Définition d’une feuille de route suite à l’arrivée d’un nouveau PDG

 
roadmap

Secteur 

Incubateur et accélération d'innovation technologique

Localisation 

France

Type de projet

​Cadrage de feuille de route de direction générale

Utilisateur

Wevalgo

Lire la suite
  890 lectures
  0 commentaires

Règles de la réunion efficace - Benchmark

règles de réunion efficace

L’efficacité des réunions est un point critique de performance des entreprises. Nous avons réalisé une étude sur 20 sites web populaires donnant des conseils sur l'efficacité des réunions.

Lire la suite
  1407 lectures
  0 commentaires

Comment évaluer la maturité digitale de votre entreprise

transformation digitale

Pourquoi faire un diagnostic de maturité digitale ?  

Une étude menée par le MIT et Capgemini a montré que les entreprises ayant le plus haut niveau de maturité sont 26% plus performantes que la moyenne des sociétés de leur industrie. Elles ont un revenu par employé et une valorisation financière respectivement supérieurs de 9 et 12% par rapport à la moyenne.

Le digital est un fort levier de compétitivité et de performance.

Il est donc important pour vous de savoir si votre maturité digitale est suffisante pour vous donner un avantage compétitif et dans quelles domaines il faut l'améliorer.

Lire la suite
  1526 lectures
  0 commentaires

L’indicateur de bonnes pratiques, l’indicateur réellement avancé

BPI_1200x_FR

Diriger efficacement une organisation, c'est conduire les actions les plus pertinentes au bon moment. Pour cela, le manager dispose notamment de méthodes d'analyse des causes et de deux types d'indicateur : les indicateurs « avancés » et les indicateurs de résultats (dits « retardés »). Les premiers permettent de contrôler les actions qui sont censées avoir un impact sur le résultat et les deuxièmes de voir le réel impact sur le résultat.

Pourtant, dans l'immense majorité des cas, les actions qui sont menées, ou plutôt celles qui sont contrôlées par des indicateurs avancés n'adressent pas les leviers profonds de la performance.

En effet, les leviers actionnables les plus profonds sont finalement soit la compétence individuelle des employés de l'organisation, soit la mise en œuvre de certaines « pratiques » organisationnelles (processus, gouvernance, outils…). Et comme ils sont difficiles à définir, et surtout à mesurer, il est assez compréhensible que les actions mesurées, voire menées, soient différentes que celles qui activent ces leviers profonds.

Mais les choses ont changé car il est maintenant beaucoup plus facile de mesurer la performance des pratiques organisationnelles. C'est ce que permettent les outils de Wevalgo : des outils spécialement conçus pour mesurer la performance des entreprises au niveau des pratiques organisationnelles.

Grâce à ces nouveaux outils, les managers disposent enfin d'un indicateur encore plus avancé, « l'indicateur de bonnes pratiques » (le BPI, comme Best Practice Indicator) pour piloter les actions les plus efficaces car agissant au niveau des leviers racines de la performance.

Expliquons-nous.



L'indicateur avancé comme outil de management  

On distingue classiquement deux types d'indicateurs : les indicateurs « avancés » et les indicateurs « retardés ».

  • Un indicateur retardé mesure un résultat, conséquence d'actions qui sont déjà réalisées. Il ne mesure pas la réalisation ou la performance des actions elles-mêmes. Un exemple est le chiffre des ventes par commercial. On ne peut que le constater, il ne mesure pas des actions spécifiques permettant d'expliquer le résultat des ventes de ce commercial.
  • Un indicateur avancé mesure la réalisation des actions qui sont censées produire le résultat. Pour un commercial, des indicateurs avancés classiques sont le nombre de rendez-vous client, le nombre de propositions commerciales, le montant moyen de ces propositions et le taux de succès. Ces indicateurs mesurent des leviers plus proches des actions comme prendre plus de rendez-vous, mieux détecter les besoins des clients…

On voit bien que l'indicateur avancé permet d'identifier plus précisément les actions à mener que l'indicateur retardé. C'est pourquoi il est un outil de management essentiel utilisé dans de nombreuses entreprises et pour la plupart des fonctions. 



Les limites de l'indicateur avancé : il adresse très partiellement les causes racines  

Mais on voit aussi les limites des indicateurs avancés traditionnels. Ils sont souvent partiels et n'adressent pas les causes profondes. Ils nécessitent souvent des analyses complémentaires lourdes afin d'identifier ces causes et les actions les plus pertinentes.

Dans le cas de notre commercial, qu'est ce qui pourrait expliquer un taux de succès faible de ses propositions commerciales ? Il peut y avoir un grand nombre de raisons différentes : mauvais ciblage client, mauvaise compréhension des besoins, propositions peu adaptées…

Le responsable du commercial aura besoin de bien d'autres éléments pour déterminer les actions à mener. Il peut s'aider des autres indicateurs avancés (un montant moyen trop élevé pourrait l'expliquer), mener des analyses plus profondes, participer à des réunions clients avec son commercial…Tout cela est possible, mais est parfois difficile ou consommateur de temps ; alors est ce fait suffisamment et au bon moment ? 



Les organisations déploient des « Bonnes pratiques » inefficacement et sans indicateur 

Beaucoup d'organisations définissent les pratiques qui doivent être utilisées par les collaborateurs, au moins pour les processus principaux. Pour mettre en œuvre ces « bonnes pratiques », elles forment les collaborateurs à leur usage, certaines mènent aussi des projets de transformation, des projets « Lean », ou des actions d'amélioration continue.

Pour notre commercial, des exemples de bonnes pratiques peuvent être : définir l'objectif et l'ordre du jour de chaque rendez-vous client, systématiquement relire les conclusions du dernier rendez-vous, lister les différents produits/services les plus pertinents a priori et relire leurs argumentaires de vente…

Cependant, un système d'évaluation est plus rarement défini pour évaluer l'étendue et la qualité de la mise en application effective de ces bonnes pratiques. Et il est très rarement mis en œuvre de manière pérenne.



  Résultat, « l'Indicateur de Bonnes Pratiques » est exceptionnel. Et c'est une immense perte de valeur.


Plus exactement c'est une quadruple perte ; si on ne mesure pas (et régulièrement) l'utilisation des bonnes pratiques :

  • Il est évident qu'on n'applique pas les bonnes pratiques partout où on le souhaiterait et avec la qualité nécessaire, on ne sait ni où elles sont bien appliquées ni quelles actions mener pour les faire appliquer correctement
  • On ne sait pas qu'elles sont les pratiques qui sont les plus utiles et qui vont influencer le plus les résultats (indicateurs retardés mais aussi avancés) ; on va donc définir des pratiques pas si bonnes que cela et en manquer des plus utiles
  • Une énergie importante a été dépensée pour définir les pratiques et former les collaborateurs, sans pouvoir justifier à ces collaborateurs leur intérêt, ce qui peut provoquer de la démotivation (en général et pour appliquer ces pratiques) voire de la déconsidération pour le management
  • La définition et la formalisation des « bonnes pratiques » reste très limitée car n'étant pas liées à un impact mesurable on ressent ou on identifie moins le besoin de le faire

Pourquoi l'Indicateur de Bonnes Pratiques (BPI) est encore peu utilisé 

Il y a deux difficultés principales pour mettre en place un BPI :

  • La formalisation d'un référentiel mesurable des pratiques
  • La collecte et consolidation des mesures

Même si la formalisation est une réelle difficulté, on peut dire que la deuxième est nettement plus importante et explique en grande partie pourquoi le BPI n'est pas utilisé et par conséquent pourquoi on ne prend même pas la peine de surmonter l'étape de formalisation.


Formalisation d'un référentiel mesurable  

L'évaluation de l'application des bonnes pratiques ne peut se faire qu'à travers :

  • L'évaluation par une ou plusieurs personnes de chaque pratique
  • A partir d'un référentiel qui stipule comment doit être évaluée chaque pratique

Cela implique qu'il faut lister l'ensemble des bonnes pratiques qu'on veut évaluer, poser les bonnes questions pour chacune et structurer les pratiques dans des ensembles cohérents.

Prenons un exemple. Supposons qu'une bonne pratique pour la direction est d'utiliser des indicateurs SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignables, Réaliste, Temporel). Vous pouvez poser une infinité de variantes de question telles que :

  • « Utilisons-nous toujours des indicateurs SMART ? » avec une échelle de notation allant de « Jamais » à « Toujours »
  • « Les objectifs de performance sont-ils tous SMART ? Veuillez évaluer chacun des critères de 0 à 10 » et proposer un champ de notation de 0 à 10 en face de chaque critère.
  • Une première question « Avons-nous défini des indicateurs SMART ? » et une deuxième « Nous servons nous de nos indicateurs pour piloter nos actions ? »

Tout est une affaire de niveau de détail ; plus on est détaillé, plus on identifiera avec précision les actions à mener, mais aussi plus on limitera la subjectivité de la réponse en « caractérisant » la pratique. Mais plus il sera long et difficile de répondre. Un référentiel pourra comporter d'une vingtaine de questions à…plus de 200.

Même si c'est effort est conséquent et demande de la méthode, il n'est à faire qu'une fois, au début de la démarche. Le référentiel sera bien sûr mis à jour régulièrement, mais l'effort supplémentaire sera marginal. 



Collecte et consolidation des mesures  

Une bonne évaluation des pratiques doit se faire par plusieurs individus. Il ne s'agit pas de faire un sondage, mais de réaliser l'évaluation par les personnes principales impliquées dans les pratiques : responsable(s), expert (s), et contributeurs importants. On arrive vite à 4-5 personnes minimum. Dans les grandes organisations ou les organisations avec plusieurs sites géographiques, on peut aisément dépasser les quelques dizaines voire atteindre la centaine de personnes.

A moins de vouloir investir dans le développement d'un logiciel spécifique, l'outil de prédilection pour collecter les évaluations est le bon vieux tableur. On comprend tout de suite que la collecte à travers des successions de courriels, puis la consolidation de dizaines de fichiers et la génération des rapports de résultat est une tâche très lourde. Si on ajoute les manipulations manuelles et une ergonomie médiocre des questionnaires sous forme de tableur qui peuvent altérer la qualité des évaluations, la nécessité de répéter régulièrement les évaluations et de les comparer entre elles pour mesurer les progrès, on arrive à un processus lourd et pas forcément fiable.

Une alternative est de réaliser des audits par une équipe d'experts, qui maitrisent bien l'évaluation et vont renseigner une seule évaluation par équipe ou site. Cela reste un processus lourd. De plus si l'on considère que ces évaluations sont aussi faites pour que les participants eux-mêmes comprennent les actions à mener, c'est beaucoup moins efficace car chaque individu est moins impliqué et moins responsable de l'évaluation ; c'est celle d'une cellule « centrale » … 


Finalement, c'est principalement le manque d'outil adapté qui cause la sous-utilisation des BPIs. 



Vous pouvez maintenant devenir plus performants en utilisant les BPIs grâce aux outils de Wevalgo

 Wevalgo offre une solution Web conçue pour mesurer la performance des pratiques organisationnelles et construire les Indicateurs de Bonnes Pratiques.

Cette solution permet d'avoir une interface utilisateur très intuitive pour s'assurer de la bonne compréhension des questions par les évaluateurs. Elle réduit de 90% les efforts de collecte des évaluations, de consolidation des résultats et de génération d'analyses et de rapports de résultats. Elle permet de faire des mesures périodiques et de voir les progrès réalisés ou de comparer les résultats de différentes parties de l'organisation, voire entre plusieurs entreprises.

Si vous avez un référentiel de bonnes pratiques, il vous suffit de le renseigner dans l'outil Wevalgo, de manière sécurisée et confidentielle. Si vous n'en avez pas, Wevalgo propose des référentiels standards pour de nombreux domaines fonctionnels et industries. En voici deux concernant l'évaluation du système de pilotage de la performance (objectifs, indicateurs...)


Evaluation en 10 minutes avec matrice de maturité à 5 niveaux
Evaluation détaillée

Faites comme de nombreuses entreprises qui utilisent déjà le BPI pour améliorer leur performance, utilisez Wevalgo.


Vous pouvez aussi voir l'ensemble de nos référentiels de bonnes pratiques prêts à l'emploi.

  1283 lectures
  0 commentaires

Coronavirus, faites des diagnostics et entretiens en ligne

coronavirus-diagnostic

Le monde est touché par le Coronavirus et nombre d’employés doivent rester chez eux et faire du télétravail. Le business des réunions et des conférences en ligne est un bénéficiaire involontaire du Covid-19.

Lire la suite
  289 lectures
  0 commentaires

Comparatif d'outils d'évaluation du Lean

Lean assessment tools review

Combien de fois avons-nous cherché des outils d’évaluation du Lean en production ? Pour ma part souvent, en passant beaucoup de temps sur Google ou en demandant à mes collègues consultants. Avec des résultats pas toujours satisfaisants.

Lire la suite
  1377 lectures
  0 commentaires

Lean manufacturing - Un modèle modernisé

Lean manufacturing model

De nombreux modèles de Lean Manufacturing coexistent comme nous l'avons vu dans notre article « 2, 5, 7 ou 14 principes du Lean ? » et chacun à ses mérites.
En revanche, nous voyons deux problèmes :

Lire la suite
  3216 lectures
  0 commentaires

Guide d'amélioration de la performance R&D

Améliorer la performance de la R&D

S’il y a une fonction dont il est difficile de mesurer la performance, c’est bien la Recherche et Développement. De même pour mettre en place des processus, des standards, des règles afin d'améliorer cette performance. 

Lire la suite
  3359 lectures
  1 commentaire

Conception pour fabrication et assemblage

Conception pour fabrication et assemblage

 

Différences entre conception pour fabrication (DFM) et conception pour assemblage (DFA)

La conception pour la fabrication (DFM) est une méthode de conception pour réduire la complexité des opérations de fabrication et le coût global de production y compris le coût des matières premières.

La conception pour assemblage (DFA) est une méthode de conception pour faciliter ou réduire les opérations d’assemblage des pièces ou sous-ensembles d’un produit.

Lire la suite
  4810 lectures
  0 commentaires

Pourquoi investir dans les employés? Ils sont les meilleurs actifs

Investir dans les employés

Les financiers considèrent les employés comme des dépenses et pas des investissements. Beaucoup de managers préfèrent investir dans des machines ou des systèmes informatiques plutôt que les humains.

Mais c’est une erreur. Une erreur financière. Une erreur managériale.

Lire la suite
  772 lectures
  0 commentaires

Méthode de déploiement de la stratégie Vision Kanri

Pourquoi une version améliorée du Hoshin Kanri?


Dans le document « Le Hoshin Kanri est-il autocratique avec une vue court-terme, voire est-il aveugle? » nous montrons les problèmes de la plupart des définitions existantes
Lire la suite
  2441 lectures
  0 commentaires

Le Hoshin Kanri est-il autocratique avec une vue court-terme, voire est aveugle?

Hoshin Kanrin est-il aveugle?


Préambule

La critique qui est faite au sujet du Hoshin Kanri est fondée sur la revue de définitions ou présentations publiées soit dans des ouvrages papiers, soit sur internet, ainsi que sur des exemples réellement rencontrés dans notre expérience de conseil. Cela n’est pas une critique de la manière dont les différentes organisations ou consultants la mettent en œuvre pratiquement sur le terrain; ils peuvent parfaitement avoir appliqué une méthode améliorée qui ne comporte pas les problèmes mentionnés dans ce document. Il ne s’agit pas non plus d’une critique des fondamentaux de la méthode ou des éventuelles versions originelles car celles-ci ont peut-être été déformées depuis les années 1970, ou ont été conçues à une époque différente qui justifiait des méthodes différentes.
Lire la suite
  1605 lectures
  0 commentaires

Mise en oeuvre pratique du 5S

Schema mise en oeuvre actions 5S
La méthode 5S est une démarche qui apporte de nombreux bénéfices et est très bien acceptée par les utilisateurs. Néanmoins, comme elle est très visible et change les manières de travailler de nombreuses personnes, sa mise en oeuvre doit appliquer un processus rigoureux.
Lire la suite
  12226 lectures
  0 commentaires

Description des 20 principaux outils et méthodes Lean

19 methodes et outils Lean

Les techniques d'amélioration de la performance des organisations sont nombreuses et une partie significative sont « Lean », issus du « Toyota Production System » ou théorisés dans les ouvrages de J.Womack, T.Jones et D.Roos (« The machine that changed the world» et « Lean Thinking»).
Lire la suite
  12414 lectures
  0 commentaires

2, 5, 7 ou 14 principes du Lean?

What are the Lean principles?


Quels sont les véritables principes du Lean?
Entre ceux de la «Maison TPS», de «Lean Thinking» de «Toyota Way 2001», et de «The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer», pour ne citer que les plus populaires, lesquels faut-il retenir?
Lire la suite
  5146 lectures
  0 commentaires

Historique de la gestion Lean

Toyota model A1
La gestion Lean ne s'est pas créé en un jour, ni seulement chez Toyota. Voici un historique de la gestion Lean et comment elle a évolué de Henry Ford à nos jours.

Lire la suite
  3434 lectures
  0 commentaires

Qu'est ce qu'un diagnostic organisationnel ?

A première vue, la réponse à cette question est extrêmement simple : un diagnostic organisationnel consiste à évaluer une organisation.

Mais le périmètre de l’organisation est si vaste (stratégie, gouvernance, fonctions, leadership, processus métier, outils et systèmes d’informations…), et l’objectif du diagnostic est si varié qu’il n’existe pas deux diagnostics identiques.

Lire la suite
  7230 lectures
  0 commentaires

Méthodes et outils d'évaluation d'Excellence Opérationnelle

 

Méthodes et outils d'évaluation d'Excellence Opérationnelle

  1052 lectures
  0 commentaires

Savoir-faire Wevalgo

  543 lectures
  0 commentaires

Excellence de l'Engagement du Personnel

Modèle d'Excellence de l'engagement

Cette page détaille les critères du pilier « Excellence de l'Engagement du personnel » notre Modèle d’Excellence Opérationnelle. L'objectif n'est pas d'entrer dans les détails de tous les critères décrits ici, mais de donner une vue d'ensemble complète pour permettre à chaque responsable d'utiliser ces critères afin d'évaluer le niveau d'excellence opérationnelle de sa propre organisation.

Lire la suite
  3425 lectures
  0 commentaires

Réserver votre créneau de 30mn


Gratuit

Experts, Consultants, Dirigeants,
vous souhaitez aller plus loin dans votre démarche d’évaluation vers l’excellence de l’entreprise