Guide d'amélioration de la performance R&D

Améliorer la performance de la R&D

S’il y a une fonction dont il est difficile de mesurer la performance, c’est bien la Recherche et Développement. De même pour mettre en place des processus, des standards, des règles afin d'améliorer cette performance. 

Et plus on est en amont de la recherche, plus cela parait compliqué, voire contre-productif. On ne veut surtout pas brider la créativité et s’empêcher d’inventer des produits avec des innovations de rupture.

Pourtant, notre expérience montre que c'est possible, pour atteindre un haut niveau de performance de la Recherche et Développement (R&D). Avec plus d’innovation, une meilleure qualité, un développement plus rapide et à moindre coût. De la recherche appliquée dans l'industrie pharmaceutique à l’ingénierie de trains en passant par le développement de puces électroniques.

La nature des activités de R&D fait qu’on ne peut appliquer ces règles, standards ou mesures autant qu'en production. Il n’y a pas non plus de méthode universelle détaillée applicable partout. Néanmoins, un certain nombre de pratiques sont applicables presque partout pour améliorer la performance de la R&D.

Ce guide d'amélioration de la performance R&D décrit les bonnes pratiques que nous avons constaté chez nos clients, classées par thème.

Nous couvrirons plusieurs types de R&D, en précisant les grandes différences entre elles :

  • R&D de produits manufacturés de moyenne et grande série (objets de grande consommation, machines-outils…)
  • R&D de produits ou « projets » de petite série voire à l’unité pour un client spécifique (train, avion, infrastructure, centrale électrique…)
  • R&D de processus (chimie, pharmacie, transformation de matériaux…)

Par simplification, nous englobons les fonctions Recherche, Développement et Ingénierie (de produit ou de projet) dans l’acronyme R&D. Dans le terme « Recherche », nous incluons la recherche appliquée, mais pas la recherche fondamentale.

Selon les industries, et en particulier celles de « projets », la R&D peut-être tout ou partie externalisée. Le cas échéant, certaines des pratiques décrites ne sont pas applicables. Néanmoins, elles peuvent être utilisées comme moyen de contrôle des sous-traitants ou fournisseurs.


Stratégie R&D et feuilles de route

La stratégie de R&D est propre à chaque entreprise et il n’y pas de règle concernant son contenu. Cependant, les R&D performantes la définissent dans un niveau de détail relativement important. Elle doit notamment préciser plusieurs choix. Ceux concernant son budget, le niveau de qualité des produits, le profil de risque (innovation incrémentale ou en rupture) recherché, le temps de développement, ou encore les compétences, internes ou externes.

Cette stratégie doit être clairement communiquée au personnel, en tenant compte des risques de divulgation à la concurrence. Elle doit être déclinée opérationnellement, avec des objectifs et des plans d’action à court et long terme.

Les feuilles de route, technologique et client doivent être alignées :

  • La feuille de route client inscrit dans un planning long terme les futurs produits (ou plateformes techniques pour l'ingénierie) et les besoins clients à satisfaire
  • La feuille de route « technologique » définit les futures technologies, composants ou avancées scientifiques (notamment pour les industries de processus), ainsi que les performances ou fonctions qu'ils permettront de réaliser

Pour être alignées, il faut d’abord qu’elles soient définies ! Il est ensuite nécessaire que les équipes de R&D, de marketing ou de ventes échangent régulièrement pour les faire converger.

Leur convergence apporte deux bénéfices principaux :

  • la meilleure allocation des ressources sur le long terme
  • la limitation des risques d’intégrer des technologies qui ne sont pas encore mûres dans les nouveaux produits. Ou inversement de ne pas avoir ces technologies prêtes au bon moment.


Standardisation

La notion de standardisation est très différente entre les industries de processus et celles de produits ou de projets.

Dans les industries de produits ou de projets, les R&D performantes définissent formellement une politique de standardisation des pièces, composants ou sous-ensembles, voire de plateforme technique (notamment pour les industries de projet). Le plus difficile, mais nécessaire, est ensuite de piloter le niveau de standardisation avec des indicateurs appropriés. De même, la stratégie de modularité doit aussi être définie et suivie, par gammes de produits ou plateformes techniques.

Pour les industries de process, il y a peu ou pas de pièces ou sous-ensembles ; la standardisation est plutôt au niveau des méthodes : préparation de solution, caractérisation, manipulation, calibration d'instrument de mesure…


Génération d'idées

Nous appelons génération d'idée l'ensemble des dispositifs qui permettent de faire entrer de nouvelles idées de produit ou de technologie dans le processus de R&D. Ces dispositifs sont très variés : analyses clients ou marché, veille sur les développements innovants externes (universités, laboratoires, publications, brevets...), idées provenant des fournisseurs ou sous-traitants, analyse des concurrents et de leurs produits, idées internes (boites à idée, forum ou blog internet, brainstorming structures…), brainstorming ou travail de groupe avec des clients clés, partage interne de connaissance et de projets de R&D…

Il vaut mieux utiliser plusieurs de ces dispositifs pour augmenter le nombre et la qualité des idées. Néanmoins, les ressources étant limitées, il faut définir les dispositifs prioritaires. Puis définir le processus de sélection des idées. Et enfin piloter leur efficacité, en lien avec la stratégie de la R&D.

Par exemple, le processus d’Innovation Ouverte a connu une grande ferveur et peut générer de nombreuses idées. Néanmoins, il peut causer aussi une grande dispersion d’énergie s’il n’est pas clairement focalisé et piloté.

 

Portefeuille d'innovation

Le portefeuille d'innovation est l'ensemble des idées ou projets de développement de produits, allant du premier stade (typiquement le stade de faisabilité) à la mise en production ou sur le marché.

La performance de la R&D est liée à la maîtrise constante de ce portefeuille selon deux objectifs majeurs : avoir ou garder les projets les plus prometteurs et allouer efficacement les ressources à ces projets.

Dès que certains projets dérivent, que leurs risques augmentent, ou que leur potentiel de revenu diminue, il faut pouvoir prendre des décisions difficiles. Faut-il ralentir, voire stopper ces projets car d’autres deviennent plus prometteurs ? Quelle décision prendre quand ces projets sont déjà bien avancés alors que les plus prometteurs sont à un stade initial ?

Pour être performant, le pilotage de ce portefeuille doit reposer sur un processus de décision collégial, régulier et le plus factuel possible, avec des critères précis. Sinon, on tombe vite dans l’irrationnel, dans le « projet du chef » dans la « décision de celui qui crie le plus fort ».

Cela implique que chaque projet soit bien géré. Avec une bonne planification, des estimations de risques et des prévisions de potentiel financier fiables. Sinon l’édifice de la gestion de portefeuille repose sur du sable.

Cette gestion de portefeuille est plus simple pour les industries de projet qui fonctionnent principalement sur commande client. Le portefeuille de projets y est plus contraint une fois les commandes prises. Les incertitudes (risques technologiques, potentiel financier…) sont normalement plus faibles (si les feuilles de route technologiques et clients sont bien alignées !).


Organisation de la R&D

L’organisation de la R&D, au sens « organigramme » se situe à deux niveaux :

  • L’organisation géographique avec plusieurs sites, nationaux voire internationaux
  • L’organisation locale, au sein de chaque site de R&D

 

Les R&D performantes appliquent à l’organisation locale plusieurs bonnes pratiques.

Les rôles et responsabilités entre les différents départements/services et entre les individus doivent être clairement définis et formalisés. Les tâches perturbant les activités de développement doivent être maîtrisées. Elles doivent être limitées ou affectées à des rôles spécifiques : support à la production ou aux équipes de marketing/vente, résolution de problèmes…

Il doit y avoir un bon équilibre (de compétence, de reconnaissance et de pouvoir de décision) entre les chefs de projet, les centres de compétences techniques (ou scientifiques) et les équipes de qualité ou de test.

Pour chaque produit, une responsabilité unique doit couvrir l'ensemble du cycle de développement, en termes de délais, de coûts ou de qualité. Cette responsabilité peut échoir à un rôle ou une organisation. Elle n'est pas forcément une personne particulière qui peut changer notamment pour les longs développements.

Concernant l’organisation géographique, deux questions majeures et interdépendantes se posent. Quels lieux ? Quels niveaux de spécialisation et quels mécanismes de coordination entre les centres ?

Il n’existe pas de réponses simples. Un critère déterminant de performance de la R&D est la capacité de prendre des décisions sur la base d’analyses rigoureuses des paramètres principaux suivants :

  • La définition des lieux dépend typiquement de la nécessité d’être proche des marchés clients ou des bassins de compétences. Ceux-ci peuvent être à des endroits très différents. Selon ces endroits, les critères de langue, de risques politiques et économiques, ou de culture sont à prendre en compte.
  • Ces lieux peuvent-être complètement autonomes, totalement ou partiellement spécialisés (chaque site, ou certains sites fournissant des « services » aux autres). Il faut trouver le juste équilibre. La spécialisation limite la duplication des tâches et permet de constituer des centres de compétence qualifiés. Mais elle entraîne des rapports plus « transactionnels » entre les équipes et est moins agile en cas de variation de charge. L’autonomie totale (pas de spécialisation et de coordination) augmente la duplication d’activité, réduit la créativité liée aux échanges entre différentes personnes, et limite la mobilité des ressources. Mais les coûts de coordination peuvent aussi être importants : déplacements, réunions de coordination, gestion du personnel et de cultures différentes, définition de processus et règles communes…

Il est fréquent que l’organisation géographique doive être revue suite à une fusion où une acquisition. Les mêmes règles s’appliquent tout en prenant en compte la difficulté potentielle de devoir gérer de gros changements.

Un très gros centre R&D constitue un cas particulier. Bien que sur un même site, les équipes sont souvent réparties dans plusieurs immeubles et les problèmes de spécialisation, d’autonomie et de coordination se posent.

 

Gestion des compétences de R&D

La R&D est une des fonctions qui dépend le plus des compétences de ces individus par rapport aux autres leviers de performance (processus, organisation…). Il est alors essentiel de les gérer efficacement.

Les R&D performantes évaluent et cartographient régulièrement et formellement les compétences avec une nomenclature « au bon niveau de détail ». Le bon niveau est un compromis entre l’intérêt de décrire les compétences avec précision et un système qui est simple à utiliser. Cette cartographie doit servir pour définir les plans de formation et de recrutement.

Les besoins en compétences critiques doivent être particulièrement bien identifiés et suivis.

Compte tenu de l’importance des compétences, des objectifs clairs et mesurables doivent être définis et suivis concernant leur gestion (niveau de compétence par profil, efficacité des formations, recrutement...).

Le programme de développement et de formation doit être très structuré et comporter de multiples éléments : induction, e-learning général et sur des compétences techniques spécifiques, formations techniques "en classe" internes ou externes, formations clients ou production, tutorat, coaching, participations à des conférences et à des sessions de partage de connaissances.  Chaque individu doit avoir des objectifs individuels de formation qui comptent pour son évaluation individuelle de performance.

L'apprentissage et la gestion de la connaissance doivent faire partie de la culture, des processus et des systèmes d'évaluations. Des retours d’expériences sont systématiquement organisés et documentés à la fin de chaque projet (ou par phase pour les longs projets). Les processus, méthodes et outils doivent faire l’objet d’actions d’amélioration continue.

Enfin, les stratégies d’externalisation des compétences ou de partenariats doivent être clairement définies. Elles doivent être coordonnées avec la gestion des compétences internes. Enfin elles doivent avoir des objectifs de performance mesurables qui sont suivis opérationnellement.

 

Pilotage de la performance financière, stratégique et opérationnelle

La R&D est probablement la fonction pour laquelle la performance est la plus difficile à mesurer et à piloter. Sauf à se limiter à une gestion purement budgétaire des coûts. Nous avons constaté que moins de 20% des R&D utilisent des indicateurs de performance autres que des indicateurs de coût.

Ce ne sont pas les indicateurs de performance qui manquent. C'est le choix pertinent de ceux-ci et de leurs objectifs associés qui est difficile. Comme dans beaucoup de fonction, ce choix dépend de la stratégie d’entreprise (et de la déclinaison sur la stratégie de le R&D). Mais, deux difficultés particulières sont inhérentes à la nature de la fonction :

  • La performance principale de la R&D est finalement le succès du produit auprès des clients. Il n’est visible que longtemps après l’action. Et encore dépend-il d’autres facteurs provenant d’autres fonctions (marketing, ventes, production…). Au mieux, on ne peut donc améliorer la performance de la R&D que pour les développements futurs.
  • Il est très difficile d’avoir des indicateurs de performance pour les activités intellectuelles et a fortiori celles d’invention. Notamment pour des indicateurs avancés (c’est-à-dire plus ou moins prédictifs du résultat). Comment mesurer le niveau d’inventivité ? Combien de temps faut-il pour inventer et ce délai est-il le bon pour avoir la bonne invention ?

Pourtant, pour piloter efficacement la performance de la R&D , il est nécessaire de définir des indicateurs et des objectifs avancés. Cinq types d’indicateurs de performance sont à mettre en place :

  • Ceux d’avancement, en temps ou en coût. Par exemple la durée ou le coût des différentes étapes de recherche et développement. Ou l’avancement technique (exprimé en % de l’avancement temporel). Ces indicateurs doivent en réalité être l’écart par rapport au prévu.
  • Ceux d’efficacité de certains processus clés comme
    • la gestion du portefeuille d’idées et de projets : nombre d’idées/projets par étape, ratio de sélectivité des idées, taux de « passage » sans correction aux revues de comité projet, profil de risque (nombre de projets à risque élevé/faible)…
    • la qualité de développement : nombre de revues techniques ou de revue par les pairs (et nombre de points conformes), nombre d’essais ou d’expériences à réaliser, taux d’échec à certains tests, taux de non-conformité
    • la standardisation ou la modularité : taux de réutilisation de composants standards ou de sous-ensembles…
    • la gestion des ressources : taux de sous-traitance, taux d’utilisation sur certains types d’activité ou phases projet, taux de couverture des besoins…
  • Ceux de coûts, par département ou par type d’activité (développement, support technique, formation)
  • Ceux liés aux connaissances et à la propriété intellectuelle : niveau de compétence par profil/type de compétence, nombre de formations, de conférences, de partenariats, de brevets, de publications…
  • Les financiers : cas financier, ROI prévu, valeur actuelle net du projet… Ce sont des indicateurs partiellement avancés (pour la partie coût ; la partie revenu étant généralement un indicateur retardé, sauf des projets d’ingénierie avec des clients identifiés et un paiement prévu à l’avance)

 

Gestion des spécifications client

Les phases d’identification des besoins ou de gestion des appels d’offres sont hors du périmètre de ce guide. Nous commençons à la gestion des besoins une fois traduits en spécifications par les équipes commerciales ou marketing. Cela inclut le cas des développements sur appel d’offres (exemple de l’ingénierie de projet), où les besoins sont la plupart du temps des spécifications directement transmises par le client.

Suivant les organisations et les industries, le rôle de la R&D dans la rédaction de ces spécifications varie fortement. Il peut être quasiment nul (exemple des appels d’offres d’ingénierie de projet où le client les rédige la plupart du temps). Ou être plus ou moins important en collaboration avec les services marketing/vente.

Néanmoins, quel que soit le cas, la R&D doit viser deux objectifs. Que les spécifications soient détaillées, exprimées le plus fonctionnellement possible, et que les performances attendues soient mesurables.
Selon les cas, la R&D peut agir différemment. Par influence, en intervenant le plus en amont possible auprès des gros clients d’ingénierie (voire en les « éduquant » sur le long terme). Par intervention plus directe dans la rédaction elle-même.
Les flous, manques ou spécifications « techniques » (par opposition au fonctionnelle) peuvent paraître une facilité ou une marge de manœuvre supplémentaire pour la R&D. Ce sont plus souvent des bombes à retardement qui provoqueront des pertes de délais, du travail supplémentaire, de l’insatisfaction client ou un produit « raté ». Ces deux objectifs ne doivent pas s’arrêter à la phase initiale. Ils doivent être poursuivi dans les premières phases de développement (notamment la conception générale « technique » des produits) où l’on peut s’apercevoir de manques ou d’incompréhensions de spécifications.

Une autre bonne pratique est de s’assurer que toutes les spécifications « non fonctionnelles » soient rédigées ou intégrées dès le début : maintenabilité sur le terrain ou en SAV (elles font parfois partie des spécifications fonctionnelles), testabilité en production, normes environnementales, de sécurité ou de santé…

Toutes ses spécifications doivent être clairement listées, référencées et suivies (pour évolutions, pour tests et recettes…) sur l'ensemble du cycle de développement. Il est préférable que cela soit fait dans un logiciel de suivi des spécifications, intégré ou non à un logiciel de PLM (Gestion du cycle de vie).


Gestion des demandes de modifications

On différencie deux types principaux de demandes de modification (ou demande de changement). Celles provenant du client portant sur une spécification. Celles provenant de l'intérieur de la R&D (ou des sous-traitants) qui concernant un aspect technique du produit ou projet.

La première bonne pratique est de différentier les deux types et d’avoir défini des processus de gestion pour chacun d'eux.

Toute demande de modification doit être formalisée, enregistrée et son état d'avancement de traitement doit être suivi et géré. Les impacts sur les coûts, les délais et le respect des spécifications doivent être chiffrés et validés avant d'être mise en œuvre. Cela semble trivial, mais nous avons vu de nombreux cas (et dans des entreprises de renom) où la validation est faite au mieux après la mise en œuvre.

Dans le cas d’une demande de modification interne, il est très important d’analyser et de communiquer son impact sur les autres pièces, éléments ou sous-ensembles. Notamment lorsqu’ils sont développés par d’autres équipes de R&D. Sinon, on s’apercevra des éventuelles incompatibilités en phase d’intégration voire de test ou recette client.

L’acceptation des demandes de modification (et de la solution mise en place) doit être faite par une équipe pluridisciplinaire. Cela permettra de faciliter la communication (voire la détection) des impacts entre équipes.

 

Méthodes ou processus techniques de R&D

Nous appelons « méthode ou processus technique », l'ensemble des enchaînements d'activités, sur ou hors projet, que chaque membre de la R&D doit accomplir dans son propre domaine de compétence (par exemple : rédaction de cahier des charges technique, conception de plans, calculs, réalisation de tests...). Cela inclut la définition des données d'entrée et de sortie pour chaque activité et les outils ou équipements à utiliser.

Il est évident que chacun d’entre eux comporte des bonnes pratiques spécifiques que l’on ne peut décrire ici. Néanmoins, le point commun des R&D performantes est leur capacité à formaliser, documenter, mettre à jour et rendre ces méthodes accessibles à tous (dans un espace informatique partagé de préférence). Chaque méthode ayant un responsable formel en charge du choix de la bonne méthode, de son utilisation et de son amélioration continue.

 

Méthode ou processus de développement

Nous appelons "processus de développement", enchaînement des étapes clés de développement d'un produit ou d'une plateforme technique. L’objet de ce guide n’est pas de prescrire une méthode plutôt qu’une autre. Il en existe de nombreuses et sans les lister toutes on peut distinguer deux familles :

  • Les processus « en cascade » : cascade simple, cascade avec recouvrement (Sashimi), cascade avec sous-projets, cycle en V. Ces processus sont applicables à toutes les industries de produits ou de projet
  • Les méthodes pour les industries de processus ou de sciences de la vie. Ces étapes peuvent être très variables. Exemples :
    • Découverte, pré-clinique, cliniques (1,2,3), approbation
    • Sélection de candidats, caractérisation, formulation, stabilisation des procédés, industrialisation
  • Les méthodes « agile » : Scrum, Programmation Extrême, SAFe…Bien que conçues initialement et principalement utilisées pour le développement logiciel elles sont parfois appliquées ailleurs. 

Selon le type d’industrie ou de projet, chaque méthode a ses avantages et inconvénients. Le principal est de s’assurer que la méthode utilisée est adaptée au projet, et qu’elle est maîtrisée par les équipes.

Quelle que soit la méthode, et quelle que soit l’industrie, il faut au minimum que le développement soit organisé en phases successives avec des points de validation formels ((même si certaines peuvent être en parallèle, il en reste des successives). La validation doit se faire par une équipe de dirigeants pluridisciplinaires. Elle doit inclure les différentes fonctions techniques impliquées de la R&D, le directeur de la R&D, un représentant du marketing ou des ventes, un représentant de la direction financière et un représentant de la production (ou des achats en cas de sous-traitance totale). Pour les projets significatifs, le représentant de ces fonctions doit être le directeur.

La validation de ces points de passage doit être faite sur la base de critères précis à respecter. Ceux ci doivent être le plus possible assortis d’indicateurs de performance et d’objectifs mesurables. Exemple: cas financier, niveau de risque, nombre de corrections à apporter, rapport d’audit interne…

Dans la suite, nous allons développer les bonnes pratiques plutôt applicables aux industries de produit et de projet, avec des processus de la famille « en cascade ».

Au minimum, les premières versions des plans de test et de validation doivent être rédigées au cours des phases amont correspondantes (validation des spécifications ou de conception générale). Cela permet en particulier de mettre en lumière les points manquants ou flous des spécifications ou de conception. Et éventuellement d’anticiper la réalisation des moyens de test qui est parfois longue et coûteuse.

Même si l’on n’est pas dans un processus purement « Agile », il faut rechercher au plus tôt des retours du client ou du marché en utilisant les meilleurs moyens possibles : dessins, maquettes, prototypes rapides, modèles numériques, impression 3D…

Une bonne pratique très étrange maintenant : que le processus de développement soit réellement appliqué! Ce qui est surtout étrange, c'est que ce processus est souvent existant, formalisé, voire affiché sur les murs des R&D que nous avons conseillées. Mais pas pratiqué, ou à un niveau tellement générique qu’on est dans la forme et pas le fond. Finalement, le processus est souvent ressenti comme une lourdeur administrative et a une utilité très relative.

Ce processus ne doit pas être trop strictement séquentiel, dans le modèle pur en « cascade ». Certaines phases peuvent être anticipées pour certains éléments ou sous-ensembles. Mais cela de doit se faire que de manière maîtrisée en ayant soigneusement vérifié leur indépendance des éléments des phases précédentes qui ne sont pas achevées. Cela permet d’aller plus vite et notamment de détecter plus tôt certains défauts ou manques des phases précédentes. Et donc de faire une itération rapide et bénéfique entre deux phases successives. Mais cela nécessite une rigueur extrême, sinon on coure vite vers de sérieux ennuis.

Lors d’un développement par sous-ensembles, notamment lors d’un développement modulaire, il faut analyser si l’on peut séparer les cycles de développement et paralléliser les activités. Une fois encore cela doit être fait avec une grande rigueur au niveau des interfaces entre ces sous-ensembles, et seulement après analyse.

Si l’on suit l’analogie de la méthode du cycle en V, alors on peut dire que pour être performant il faut « Descendre lentement et remonter vite ». Cela signifie qu’il faut prendre du temps dans la partie spécification, conception (sans exclure prototypages et tests clients en amont lorsque possible), c’est à dire la barre gauche descendante du V. Cela permet alors d’avoir une phase de réalisation et de test sans retards (partie remontante du V). Dit autrement, si l’on descend vite, on risque fort d’avoir un cycle en racine carré (avec la barre de droite du V qui s’aplatie et s’allonge…). Malheureusement tout concourt à faire l’inverse (le côté plus concret et intéressant de la réalisation, l’impression de gagner du temps pour plus tard, la pression du management…).

 

Logiciels et outils

De nos jours, les logiciels et outils en support de la R&D sont légion : outils spécifiques (instrumentation, CAO, simulation…), collaboratifs (gestion de projet, documents partagés…), de planification et gestion des ressources, de gestion du cycle de vie…

La tentation est de vouloir tous ces outils. Mais les budgets ne sont pas illimités. Il faut donc faire le bon choix pour avoir les outils adéquats là où la performance est la plus importante. Nous donnerons quelques principes simples, en ayant à l’esprit que le processus détaillé et le choix final sont compliqués :

  • Adopter une double démarche ; la première partant des problèmes ou difficultés de la R&D (bénéfices potentiels connus), la deuxième en faisant une veille des outils (bénéfices potentiels inconnus avant de connaitre les possibilités offertes par ces outils)
  • Dans les deux cas, qualifier et si possible quantifier les bénéfices pratiques pour votre R&D, par rapport à son existant : quels problèmes sont résolus, combien et quels types de personnes cela touche, combien de temps gagné…
  • Hiérarchiser les besoins selon ces bénéfices, les priorités stratégiques et en impliquant les chercheurs, ingénieurs, ou techniciens. Ne pas les impliquer est quasiment une garantie d’avoir des outils sous-utilisés, voire les mauvais outils
  • Ne pas penser uniquement outil. Bien identifier quelle est la part du problème à résoudre qui est liée aux méthodes ou compétences et pas à l’outil.  De même, identifier, les modifications de méthodes et les formations nécessaires à la mise en œuvre de l’outil. Ce point est majeur et est souvent sous-estimé. Exemple : une R&D avait investi dans un superbe logiciel de planification et prévision des ressources qui pouvait « tout faire ». Mais tout était faux. Car la cartographie des compétences était inadéquate et les plannings individuels de chaque projet n’étaient pas fiables. C’était même pire qu’avant car le management faisait confiance au logiciel et n’utilisait plus sa propre capacité de réflexion et de décision.

 

Gestion de projet performante

A lui seul ce sujet est très vaste et nous nous limiterons à quelques pratiques clés pour la performance des projets.

Le premier point est le planning du projet. Il en existe presque toujours un. Il est souvent bien conçu et détaillé au démarrage du projet. Les dates sont plutôt bien mises à jour alors que les plans de charge le sont parfois. Finalement, il est rarement utilisé comme support opérationnel de travail ou revu avec l’équipe. Il est trop souvent un document administratif qui est mis à jour pour communication ou juste avant les revues de projet.

Les chefs de projet performants utilisent concrètement des plannings toujours détaillés, et à jour. Ils les utilisent même comme support de management visuel, dans une version agrandie, en salle de réunion de l’équipe.

Une bonne pratique est de conserver la version originelle des dates et charges prévues de toutes les activités, ainsi que la version finale. Cela permet de mesurer la performance réelle, et faire un retour d’expérience pour identifier les causes de dérive et de mettre en place des actions d’amélioration pour les phases suivantes ou les futurs projets.

L’avancement technique, ou plutôt sa fiabilité (faible écart réel/prévu) est à lui seul l’élément révélateur de la performance de la gestion de projet, voire de la performance de la R&D entière. Pour être fiable, il nécessite énormément de conditions:
  • les durées de chaque tâche doivent être bien estimées, et cela parfois bien avant le projet (ex. dès l’appel d’offre pour les projets d’ingénierie)
  • tous les aspects du projet doivent être bien gérés (ressources, plannings, risques)
  • les risques liés aux nouvelles technologies doivent être maîtrisés (alignement des feuilles de route comme décrit plus haut)
  • et encore bien d’autres (sous-traitance, niveaux de compétences…).
S’il ne devait y avoir qu’un indicateur avancé de la performance de la R&D ce serait celui-là. Même s’il a tendance à dériver plutôt vers la fin des projets quand tous les problèmes invisibles surgissent (et perd un peu son côté « avancé »).

Chaque projet doit avoir au moins trois types de réunion régulière d’équipe, sans compter les réunions techniques, les réunions ad-hoc, les réunions individuelles et les revues d’étapes :

  • Celles de gestion de projet (revue de l’avancement, coordination, revue et prises d’action…). Selon le type de projet leur fréquence peut varier entre hebdomadaire et mensuelle.
  • Celles d’échange rapide, à faire en mode « management visuel » (debout autour de tableau d’affichage des plannings et actions en cours) pour piloter les activités à court terme. Leur fréquence peut varier entre quotidienne et hebdomadaire.
  • Celles de revue et traitement des risques

Tous les outils de gestion de projet doivent être définis et standards. Cela permet de faire gagner du temps aux équipes projet tout en limitant leur temps d'apprentissage. Cela concerne des modèles de planning, d'analyse de risques, de rapports financiers de support de revue de projet, de compte rendu de réunion...

Le fonctionnement en projet est généralisé dans les R&D performantes. Cependant, il n'y a pas nécessairement des départements ou services projet dédiés. L’équipe projet doit être formellement constituée de représentants des différentes fonctions impliquées. Les rôles et responsabilités doivent être clairement définis pour chacun. Les membres de l’équipe projet « cœur » doivent reporter au chef de projet et être évalués par lui ou elle. Cette évaluation est au moins partielle (en complément d’une évaluation par leur responsable hiérarchique) mais elle doit rester significative. Sinon, le chef de projet n’a pas l’autorité nécessaire.

En cas de produit complexe, notamment pour les systèmes, un rôle d’architecte technique doit assurer la cohésion technique de l’ensemble. Il n'est de préférence pas tenu par le chef de projet.

Enfin, les sous-traitants ou fournisseurs doivent être gérés avec des processus formels adaptés et des objectifs définis. Ceux ci dépendent du type de sous-traitance ou complexité des fournitures. Cette gestion doit se faire en collaboration voire en binôme avec le service achat.

 

Conclusion

La plupart des pratiques permettant à la R&D d’atteindre un haut niveau de performance relèvent du bon sens. Prises individuellement, elles sont souvent simples. Mais pour avoir un impact significatif sur la performance, un ensemble cohérent et important de ces pratiques doit être mise en œuvre. Elles doivent être concrètes et utilisées de manière effective par le personnel de R&D.

La réussite de cette mise en œuvre dépend d’une approche de gestion du changement très spécifique à l’environnement de la R&D. Il faut surmonter une culture souvent très « technique » et peu orientée vers la performance économique ou la réduction des délais. Il faut pouvoir mettre du dur ou rigide (les processus, règles…) dans un milieu intangible et incertain. Il faut mesurer des activités peu mesurables ou à des échéances très longues.

Toute une science. Et aussi une passion.

 

Et après

Vous pouvez voir ces pratiques de manière plus détaillée et évaluer votre R&D dans questionnaire d'évaluation complète de la R&D.

 

Vous pouvez également accéder à notre répertoire unique de toutes les  

Si vous souhaitez avoir des services personnalisés de diagnostic ou de mise en œuvre des bonnes pratiques de R&D, vous pouvez consulter nos .