Diagramme d'Ishikawa d'analyse des causes racines

Le diagramme d'Ishikawa, également connu sous le nom de diagramme en arête de poisson ou diagramme de causes et d'effets, est une méthode de résolution de problème centrée sur l'analyse des causes pour identifier les causes racines. Cette technique a été développée par le Dr Kaoru Ishikawa, un expert japonais en gestion de la qualité. 

1. Comment utiliser le diagramme d'Ishikawa d'analyse des causes racines - Méthode générale

Voici la méthode générale pour résoudre un problème au sein d'une organisation en utilisant un diagramme d'Ishikawa  pour identifier les causes racines :

1. Constituer une équipe : Rassemblez un groupe de personnes ayant des compétences et une expertise pertinentes pour le problème que vous cherchez à résoudre. Cela peut inclure des employés de différents départements, des gestionnaires, des experts techniques et d'autres parties prenantes concernées par le problème.
2. Définir clairement le problème : Avant de commencer, assurez-vous que l'équipe a une compréhension commune et claire du problème que vous cherchez à résoudre. Définissez l'effet indésirable ou l'objectif à atteindre de manière précise et mesurable.
3. Créer le diagramme d'Ishikawa :
   1. Créez la colonne principale : Dessinez une ligne horizontale qui ressemble à une colonne vertébrale de poisson à partir du problème identifié. Cette colonne représente l'effet ou le problème central que vous analysez.
   2. Créez les catégories de causes. Identifiez au préalable les catégories générales de causes les plus pertinentes qui peuvent contribuer à l'effet indésirable. Ces catégories sont souvent représentées comme des "arêtes" s'étendant à partir de la colonne principale, d'où le nom de "diagramme en arête de poisson". Les catégories originales de la méthode sont les 5 M : Machines, Main-d'œuvre, Matière, Méthodes et Milieu. Nous reviendrons en détail sur le choix de catégories plus loin.
4. Brainstorming : Organisez des séances de brainstorming avec l'équipe pour identifier autant de causes que possible. Encouragez la libre expression des idées, sans jugement. L'idée est de générer un maximum d'hypothèses sur les causes potentielles du problème. Il est important de réaliser qu'à ce stade les causes ne sont pas forcément prouvées ou à la racine.
5. Approfondissement et structuration des causes : Après avoir généré la liste initiale de causes, l'équipe passe à l'étape de l'approfondissement et de la structuration. C'est là que vous commencez à explorer chaque cause en détail pour comprendre pourquoi elle se produit et identifier les causes racines. Vous pouvez poser la question "Pourquoi cela se produit-il ?" de manière itérative pour creuser plus profondément et découvrir les causes sous-jacentes. À ce stade, vous pouvez également identifier les relations de causalité entre les causes et les regrouper en arêtes secondaires (branches) pour une meilleure organisation et compréhension.
6. Hiérarchisation : Une fois que vous avez une liste de causes potentielles et racines, demandez à l'équipe de les hiérarchiser en fonction de leur importance et de leur impact sur le problème. Cela vous aidera à vous concentrer sur les causes les plus significatives.
7. Analyse des causes : Approfondissez l'analyse des causes les plus importantes. Pour chacune d'entre elles, déterminez pourquoi elles se produisent et quelles sont les preuves qui les soutiennent. Validez les causes réellement racines. Il peut être nécessaire de collecter des données et d'effectuer des enquêtes plus approfondies.
8. Plan d'action : Une fois que les causes racines principales ont été identifiées et comprises, développez un plan d'action pour les résoudre. Assignez des responsabilités claires à chaque membre de l'équipe pour mettre en œuvre les actions correctives.
9. Suivi et amélioration continue : Mettez en place un système de suivi pour évaluer l'efficacité des actions correctives. Si nécessaire, ajustez le plan d'action en fonction des résultats obtenus. Assurez-vous que les améliorations sont durables et intégrez-les dans les pratiques de l'organisation.
10. Communication : Informez l'ensemble de l'organisation des résultats de votre analyse et des actions correctives entreprises. La transparence et la communication ouverte contribuent à l'adhésion et à la coopération de l'ensemble du personnel. 

2. Comment identifier les vrais causes racines et les hiérarchiser dans le diagramme d'Ishikawa

L'identification et la hiérarchisation des causes racines réelles d'un problème peuvent présenter des difficultés, et il est parfois nécessaire de passer par des itérations ou des boucles pour obtenir une compréhension plus profonde et précise. Voici les difficultés courantes et comment les résoudre, en indiquant à quelles étapes du diagramme d'Ishikawa elles se produisent.

2.1. Etape d'identification des causes (Brainstorming) :

• Difficulté : Il peut être difficile d'identifier toutes les causes potentielles lors de la première passe du diagramme d'Ishikawa, ou il peut y avoir une tendance à se concentrer sur les symptômes plutôt que sur les causes réelles. Les participants peuvent également hésiter à partager des informations critiques par crainte de blâme.

• Conseils :

  • Encouragez un environnement ouvert et sans jugement où les membres de l'équipe se sentent à l'aise pour partager leurs observations et leurs idées.
  • Posez des questions ouvertes pour stimuler la réflexion sur les causes potentielles. Par exemple, demandez "Pourquoi cela se produit-il ?" ou "Quelles sont les circonstances qui contribuent à ce problème ?"
  • Utilisez des techniques de remue-méninges créatives pour explorer différentes perspectives et idées.
  • Utilisez des données historiques, des enquêtes et des entretiens pour collecter des informations précises.

2.2. Etape d'approfondissement et structuration des causes

• Difficulté : Il peut être difficile de déterminer quelles causes sont des causes directes du problème et lesquelles sont des causes plus profondes ou secondaires. Il peut arriver aussi arriver de se retrouvez dans une boucle de rétroaction où vous ne savez plus si une cause est réellement la cause ou l'effet du problème. 

• Solutions :

  • Posez-vous la question "Pourquoi cela se produit-il ?" de manière itérative pour creuser en profondeur et découvrir les causes de causes. Par exemple, si vous identifiez une cause directe, demandez pourquoi cette cause existe jusqu'à ce que vous atteigniez une cause plus fondamentale.
  • Dans le cas de boucles, se demander s'il n'y a pas une ou d'autres causes qui sont à l'origine de ces deux "cause ou effet" et alors les deux "cause et effet" sont en réalité deux "effets".
  • Impliquez des experts ou des parties prenantes qui ont une compréhension approfondie du processus pour vous aider à identifier les causes de causes.

 

2.3 Etape de hiérarchisation des causes

• Difficulté : Il peut être difficile de déterminer quelles causes sont les plus importantes ou les plus influentes, en particulier lorsque vous avez une longue liste de causes potentielles.

• Conseils :

  • Utilisez des méthodes de priorisation telles que la matrice d'impact/effort pour évaluer l'impact de chaque cause par rapport à l'effort nécessaire pour la résoudre.
  • Impliquez l'équipe dans le processus de hiérarchisation en utilisant des techniques de vote ou de notation.
  • Considérez l'importance stratégique des causes, en mettant l'accent sur celles qui ont le plus grand impact sur les objectifs de l'organisation.
  • Utilisez des données chiffrées (ex.Pareto), ou si besoin faites des mesures ou des analyses de données

2.4. Etape d'analyse des causes

• Difficulté : Une analyse superficielle des causes peut conduire à des conclusions erronées ou à des solutions inefficaces. Les causes peuvent également être interconnectées, ce qui complique leur identification et leur compréhension.

• Conseils :

  • Utilisez des outils d'analyse tels que les "5 Pourquoi" pour creuser profondément et identifier les causes sous-jacentes. Posez-vous la question "Pourquoi cela se produit-il ?" de manière itérative jusqu'à ce que vous atteigniez la cause fondamentale.
  • Impliquez des experts ou des parties prenantes qui ont une connaissance approfondie du processus ou du problème pour une analyse plus précise.

2.5 Itérations et processus du diagramme d'Ishikawa non linéraire

Certaines étapes du diagramme d'Ishikawa peuvent nécessiter des itérations ou des boucles pour obtenir une compréhension plus complète. Par exemple, après avoir hiérarchisé les causes, vous pourriez constater que certaines causes interconnectées doivent être réexaminées. Vous pouvez également retourner à l'étape d'identification des causes si de nouvelles informations ou observations émergent.

Il est souvent nécessaire de revenir en arrière pour explorer davantage les causes racines ou ajuster la hiérarchisation en fonction des nouvelles découvertes. Cela conduit à mener plusieurs ateliers, séparés par des activités de mesures, d'analyses de données, de consultation d'expert.

3. Catégorisation des causes du diagramme d'Ishikawa

La catégorisation des causes dans un diagramme d'Ishikawa aide à organiser les causes potentielles en groupes logiques pour faciliter l'analyse des problèmes. Elle doit être la plus pertinente possible selon le contexte pour faciliter la réflexion.

3.1 Cause originales

Les causes originales du diagramme d'Ishikawa ont été créées dans les années 60, dans le contexte de l'amélioration de la qualité dans un environnement de production Ce sont les «5M»:

1. Machines (Machine) : Les équipements, machines ou outils utilisés dans le processus.
2. Matières (Materials) : Les matières premières, les composants, les matériaux utilisés dans la production.
3. Main-d'œuvre (Manpower) : Les personnes impliquées dans le processus, y compris leurs compétences et leur formation.
4. Méthodes (Methods) : Les procédures, les méthodes de travail et les processus utilisés.
5. Milieu (Milieu/Environnement) : Les facteurs environnementaux tels que la température, l'humidité, l'éclairage, etc., qui peuvent influencer le processus.

3.2 Les «6M» et «7M»

L'ajout des catégories «Management» et «Mesure» (6M et 7M) s'est fait pour tenir compte d'une part de l'importance croissante des données de mesure de la qualité dans les processus de production et d'autre part d'une meilleure prise en compte des facteurs liés au management.

1. Les 6M avec l'ajout du Management :  Les facteurs liés à la direction, à la supervision et à la gestion du processus. Cela peut inclure la planification, la communication, la prise de décision, etc. Lorsque ce sixième M est utilisé, il est important de bien le différentier du M de Méthode.

2. Les 7M avec l'ajout de la Mesure : Les systèmes de mesure, les instruments et les procédures de contrôle utilisés pour surveiller et mesurer le processus.
   
   
   

3.3 Autres environnements

La liste originale des «5M» du diagramme d'Ishikawa a été conçue pour un environnement de production et n'est pas forcément totalement adaptée à d'autres environnements.
Voici une liste non exhaustive de catégorisation adaptée à différents environnements. Vous constaterez qu'il n'est pas nécessaire de conserver les «M».
De plus, il est important de comprendre que ce ne sont que des exemples et qu'il s'agit de choisir la catégorisation la plus adaptée à votre environnement. Il est d'ailleurs tout à fait possible, voire recommandé, de modifier la catégorisation après une première passe d'idenfification des causes potentielles si cela s'avère pertinent.

3.3.1 Services supports ou administratifs

1. Processus : Problèmes liés à des processus inefficaces, des workflows mal conçus, des procédures non standardisées, des retards dans le flux de travail, etc.

2. Technologie et systèmes informatiques : Problèmes de logiciels, de matériel, de connectivité réseau, etc.

3. Ressources humaines : Problèmes liés au personnel, tels que le manque de formation, la surcharge de travail, la communication interne insuffisante, les problèmes de motivation, etc.

4. Communication : Problèmes de communication interne et externe, y compris la transmission d'informations, la compréhension mutuelle, la collaboration, etc.

5. Politiques et procédures : Problèmes liés aux politiques et procédures administratives, tels que la conformité aux politiques, les changements fréquents de procédures, etc.

6. Culture organisationnelle : Problèmes liés à la culture de l'organisation, comme la résistance au changement, la bureaucratie excessive, le manque d'innovation, etc.

7. Clients internes : Problèmes liés aux interactions avec les clients internes, la gestion des attentes, les retards dans les réponses aux demandes, etc.

8. Qualité des données : Problèmes liés à la qualité des données, notamment la précision, la cohérence et l'intégrité des données.
   
   
   

3.3.2. Services commerciaux

1. Clients et Marché : Les problèmes liés aux clients, à leurs besoins, à la demande du marché, aux tendances et aux comportements d'achat.

2. Stratégie et Planification : Les problèmes liés à la stratégie commerciale, à la planification des ventes, à la définition des objectifs, à l'alignement des équipes, etc.

3. Produits et Services : Les problèmes liés aux produits ou services offerts, à leur qualité, à leur pertinence par rapport au marché, aux fonctionnalités, aux caractéristiques, etc.

4. Concurrence : Les problèmes liés à la concurrence sur le marché, à l'analyse concurrentielle, aux actions des concurrents, à la différenciation, etc.

5. Équipes de Vente : Les problèmes liés à la performance des équipes de vente, à la formation, à la motivation, à la gestion des territoires, à la gestion des clients, etc.

6. Communication Marketing : Les problèmes liés aux campagnes marketing, à la publicité, à la promotion, à la communication avec les clients, etc.

7. Processus de Vente : Les problèmes liés aux processus de vente, aux étapes de la vente, à l'efficacité des processus, aux outils de gestion de la relation client (CRM), etc.

8. Technologie et Outils : Les problèmes liés aux technologies de vente, aux systèmes de gestion des ventes, aux outils d'automatisation, etc.

9. Services Après-Vente : Les problèmes liés au support client, à la satisfaction après-vente, aux réclamations, aux retours, etc.
   
   
   

3.3.3. Recherche et développement

1. Processus de R&D : Les problèmes liés aux processus de recherche et développement, aux méthodologies, aux cycles de développement, aux protocoles de test, etc.

2. Innovation et Créativité : Les problèmes liés à la génération d'idées innovantes, à la créativité de l'équipe R&D, à la gestion de l'innovation, etc.

3. Ressources Humaines : Les problèmes liés aux membres de l'équipe de R&D, à leur expertise, à leur motivation, à la gestion des talents, à la formation, etc.

4. Technologie et Outils : Les problèmes liés aux outils de R&D, aux technologies, aux équipements de laboratoire, aux logiciels de modélisation, etc.

5. Collaboration Interne et Externe : Les problèmes liés à la communication et à la collaboration entre les équipes de R&D, ainsi qu'avec des partenaires externes, des fournisseurs et des universités.

6. Gestion de Projet : Les problèmes liés à la gestion de projets de R&D, à la planification, au suivi des délais, à la gestion des ressources, etc.

7. Veille Technologique : Les problèmes liés à la collecte et à l'analyse d'informations sur les tendances technologiques, les brevets, la concurrence, etc.

8. Gestion de la Propriété Intellectuelle : Les problèmes liés à la protection des droits de propriété intellectuelle, à la gestion des brevets, des marques et des droits d'auteur.

9. Soutien de la Direction : Les problèmes liés à l'engagement de la direction envers la R&D, à l'allocation de ressources, à la prise de décision stratégique, etc.
   
   
   

3.3.4. Services logistiques et Supply Chain

1. Processus Logistiques : Les problèmes liés aux processus de gestion de la chaîne d'approvisionnement, de planification de la demande, de gestion des stocks, de transport, de distribution, etc.

2. Partenaires et Fournisseurs : Les problèmes liés aux relations avec les partenaires commerciaux, les fournisseurs, les sous-traitants, les prestataires de services logistiques, etc.

3. Technologie et Systèmes : Les problèmes liés aux systèmes informatiques de gestion de la chaîne d'approvisionnement, aux outils de suivi des stocks, aux logiciels de planification, etc.

4. Infrastructure Logistique : Les problèmes liés aux installations de stockage, aux entrepôts, aux infrastructures de transport, aux équipements de manutention, etc.

5. Gestion des Ressources Humaines : Les problèmes liés au personnel de la chaîne d'approvisionnement, à la formation, à la gestion des compétences, à la planification des effectifs, etc.

6. Sécurité et Conformité : Les problèmes liés à la sécurité des opérations logistiques, aux normes de qualité, à la conformité réglementaire, à la gestion des risques, etc.

7. Demande et Planification : Les problèmes liés à la prévision de la demande, à la planification de la production, à la planification des approvisionnements, etc.

8. Durabilité et Responsabilité Sociale : Les problèmes liés à la durabilité environnementale, à la responsabilité sociale des entreprises (RSE) dans la chaîne d'approvisionnement, aux pratiques éthiques, etc.

9. Communication et Collaboration : Les problèmes liés à la communication et à la collaboration interne et externe, notamment avec les clients, les transporteurs, les prestataires de services, etc.

10. Gestion de Crise : Les problèmes liés à la gestion de crises, aux plans de continuité des activités, à la gestion des risques de perturbations, etc.

4. Diagramme d'Ishikawa: conclusion

L'identification des causes racines réelles est essentielle dans le processus de résolution de problèmes pour une amélioration rapide et durable de l'efficacité d'une organisation.
Cependant, le processus du diagramme d'Ishikawa peut s'avérer complexe, non linéaire, assez long et consommateur de ressource voire être un véritable "projet" au sein du processus de résolution de problèmes. Il donc essentiel de bien respecter le processus général de résolution de problèmes et notamment la première phase de clarification de problème. C'est dans cette phase que l'on doit aussi estimer la difficulté de la tâche pour mettre en oeuvre le bon dispositif...et utiliser efficacement le diagramme d'Ishikawa.