Méthodes et techniques de résolution de problèmes

La résolution de problèmes est une compétence essentielle dans la vie quotidienne, dans le monde professionnel et même dans la recherche scientifique. Cependant, avec la multitude d'approches, de méthodes et de techniques disponibles, il peut être difficile de s'y retrouver. Chaque problème est unique et peut nécessiter une approche différente. Nous allons tenter de clarifier le panorama de ces approches et méthodes en expliquant leurs différences principales et à quel moment les utiliser, le tout résumé dans l'image ci-dessus.

 

1 Les approches globales de résolution de problèmes

Cette catégorie regroupe les méthodes complètes et structurées pour aborder la résolution de problèmes de manière systématique. Ces approches sont conçues pour guider les individus ou les équipes tout au long du processus de résolution de problèmes, en fournissant des étapes claires et ordonnées à suivre.

 

1.1 DMAIC

L'approche DMAIC est une méthode structurée de résolution de problèmes, divisée en cinq étapes principales :

1. Définir (Define) : Identifiez le problème, fixez des objectifs, et délimitez le périmètre de l'analyse.
2. Mesurer (Measure) : Collectez des données pour évaluer les performances actuelles du processus et mesurez la variabilité.
3. Analyser (Analyse) : Analysez en profondeur les données pour identifier les causes sous-jacentes du problème.
4. Améliorer (Improve) : Développez et mettez en œuvre des solutions pour éliminer les causes des problèmes identifiés.
5. Contrôler (Control) : Établissez des mécanismes de contrôle pour surveiller les résultats et maintenir les améliorations à long terme.

 

Particularité par rapport aux autres approches globales de résolution de problèmes :

L’approche DMAIC est issue de la philosophie Six-Sigma et met un accent plus important que les autres méthodes globales sur les données quantifiées, à travers la mesure, et les analyses quantitatives statistiques.

 

Application privilégiée

Le DMAIC est approprié pour tout type de résolution de problèmes récurrents, de complexité moyenne à forte, qui se produisent dans les processus ou les opérations d'une organisation. Et en particulier les problèmes nécessitant des analyses quantitatives de données.

 

 

1.2 Méthode 8D

La méthode 8D est une approche structurée de résolution de problèmes qui signifie « huit disciplines » résumées comme suit :

1. Former une équipe multidisciplinaire : Créez une équipe de résolution de problèmes composée de personnes ayant des compétences diverses.
2. Définir le problème : Identifiez clairement le problème, sa portée et les objectifs de la résolution.
3. Mettre en place des mesures immédiates : Si nécessaire, prenez des mesures d'urgence pour contenir le problème.
4. Identifier les causes  : Identifiez les causes profondes du problème.
5. Développer des actions correctives : Élaborez des actions correctives pour éliminer les causes immédiates.
6. Mettre en œuvre les actions correctives : Mettez en œuvre les actions correctives et surveillez leur efficacité.
7. Prévenir la réapparition : Validez que les actions correctives sont efficaces et préviennent la récurrence du problème.
8. Reconnaître les personnes impliquées : Documentez le processus de résolution et reconnaissez les contributions de l'équipe.

 

Particularité par rapport aux autres approches globales de résolution de problèmes :

Elle introduit explicitement une étape de mise en œuvre d’actions immédiates avant d’identifier les causes profondes.

 

Application privilégiée

Même si la méthode s’applique à la résolution de problèmes récurrents, de complexité moyenne à forte, elle va plutôt avoir tendance à être utilisée avant tout pour les problèmes de complexité moyenne nécessitant des actions urgentes.

 

1.3 La méthode A3

La méthode A3 provient du Système de Production Toyota (TPS). Chez Toyota, le format de papier A3 a été adopté pour documenter, visualiser et partager des problèmes, des analyses et des solutions de manière concise. Ce format est devenu un principe pour les rapports, et notamment appliqué dans la résolution de problèmes. C'est plus un principe qu'une méthode. Les étapes de la méthode A3 ne sont pas spécifiées, mais respectent souvent l'exemple suivant :

1. Décrire la situation actuelle
2. Définir l'objectif
3. Identifier les causes profondes
4. Définir les actions correctives
5. Définir le plan d'implémentation
6. Suivre les résultats
7. Apprendre de l'expérience

 

Particularité par rapport aux autres approches globales de résolution de problèmes :

Elle met en avant la clarté de la communication à travers un document simple, visuel contenant des informations concises.

 

Application privilégiée

Même si la méthode s’applique à la résolution de problèmes récurrents, de complexité moyenne à forte, elle va plutôt avoir tendance à être utilisée avant tout pour les problèmes de complexité moyenne.

 

 

1.4 Le projet de Changement ou de Transformation

L'approche de Transformation, ou de Changement, est une méthode globale de résolution de problèmes complexes liés à l’organisation et à ses modes de fonctionnement (organisation, gouvernance, méthodes de pilotage, processus, compétences et motivations du personnel…). Elle consiste à mener un diagnostic approfondi de l'organisation pour identifier ses forces, ses faiblesses, ses opportunités et ses menaces, puis à utiliser ces informations pour élaborer un plan de transformation ou d'amélioration qui comportera une part significative de conduite du changement. Cette approche repose sur une analyse holistique de la situation actuelle de l'entreprise, suivie de la conception et de la mise en œuvre d'un projet visant à atteindre des objectifs spécifiques de changement ou d'amélioration.

Particularité par rapport aux autres approches globales de résolution de problèmes :

Il n'existe pas véritablement une approche de Changement/Transformation qui a imposé sa «marque», ses acronymes et sa structure standard comme cela est le cas pour le DMAIC, le 8D... Cependant, tous les projets de Transformation appliquent des approches similaires, et ils sont suffisamment fréquents que cette approche mérite de figurer dans notre liste.
Elle va mettre un accent plus particulier sur les aspects organisationnels, managériaux et humains même si l’amélioration de processus fait aussi partie de son périmètre.

Application privilégiée

La méthode s’applique surtout à la résolution de problèmes récurrents de forte complexité de natures organisationnelle et humaine (organisation, gouvernance, management, compétence et motivation…) notamment sur des périmètres transverses à plusieurs départements ou services de l’organisation.

 

1.5 La méthode PDCA

Le PDCA (Plan, Do, Check, Act) est un cycle d'amélioration continue utilisé pour résoudre des problèmes, améliorer les processus et atteindre des objectifs. Voici une description succincte de chaque étape :

1. Plan (Planifier) : Identifiez le problème ou l'objectif, définissez des objectifs, concevez un plan d'action et choisissez des méthodes pour les atteindre.
2. Do (Réaliser) : Mettez en œuvre le plan d'action en exécutant les activités prévues.
3. Check (Vérifier) : Évaluez les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés, en collectant des données et en vérifiant la performance.
4. Act (Agir) : Prenez des mesures pour ajuster, corriger et améliorer le plan en fonction des résultats de l'évaluation. Répétez le cycle pour continuer à améliorer.

 

Particularité par rapport aux autres approches globales de résolution de problèmes :

Le PDCA est un plus un principe d'amélioration continue reposant sur un cycle qui se répète continuellement pour résoudre des problèmes, améliorer les processus ou atteindre des objectifs. Il est plus générique et peut être appliqué à diverses situations.

Application privilégiée

Le PDCA est souvent utilisé pour des améliorations incrémentielles et des ajustements réguliers dans un processus ou une activité. Il est moins utilisé pour résoudre des problèmes complexes, identifiés ou chroniques, et pour apporter des améliorations significatives

 

1.6 Le Kaizen

L'événement Kaizen, souvent appelé "Kaizen Blitz" ou simplement "Kaizen", issue de la philosophie de production de Toyota est une approche ciblée et intensive visant à améliorer rapidement un processus, un produit ou un service au sein d'une organisation.

Il dure généralement de quelques jours à une semaine, rassemble une équipe multidisciplinaire et suit une démarche d'analyse, d'idéation, d'implémentation rapide et de révision.

 

Particularité par rapport aux autres approches globales de résolution de problèmes :

Même si le Kaizen couvre tout le processus de résolution de problème, il est plus ciblé, autant sur la durée (quelques jours) que sur le périmètre que pour les approches plus globales.

Application privilégiée

Il est particulièrement adapté aux problèmes de complexité faible ou moyenne, pour obtenir des améliorations immédiates et visibles, souvent centrées sur l'efficacité des processus, la réduction des gaspillages, dans un contexte d’amélioration continue.

 

1.7 Conclusion sur les approches globales de résolution de problèmes

Ces méthodes ont en fait assez similaires, puisqu’elles reposent toutes sur l’identification claire du problème, une analyse des causes, une définition et une mise en œuvre d’actions et un suivi des actions.

Hormis le Kaizen qui est plus ciblé que les autres, les différences résident plutôt dans certains aspects plus ou moins mis en avant par l’une ou l’autre des méthodes.

L’efficacité de la méthode employée dépendra probablement plus de la manière (rigueur, exigence, flexibilité, engagement des individus…) dont elle sera mise en œuvre que de la méthode proprement dite.

2 Les méthodes spécifiques employées au sein du processus de résolution de problèmes

Cette catégorie regroupe les méthodes qui sont plutôt conçues pour être utilisées dans le cadre de la résolution de problèmes, même si elles peuvent aussi être employées dans d'autres contextes. Les méthodes de cette catégorie ne recouvrent pas l'ensemble du processus, mais sont utilisées au sein du processus, dans une ou plusieurs de ses étapes.

2.1 QQOQCCP

La méthode QQOQCCP est un outil de gestion et d'organisation utilisé pour poser des questions essentielles afin de collecter des informations précises et pertinentes sur un sujet donné. Les lettres QQOQCCP représentent les initiales de chaque question en français, et elles se traduisent comme suit :

1. Quoi ? (Q) : Cette question vise à définir clairement l'objet ou le sujet que vous examinez. C'est la première étape pour s'assurer que tout le monde comprend ce dont il est question.
2. Qui ? (Q) : Il s'agit de déterminer qui est impliqué ou concerné par le sujet. Cela peut inclure des individus, des équipes, des départements ou d'autres parties prenantes.
3. Où ? (O) : Cette question vise à identifier les lieux ou les emplacements liés au sujet. Il peut s'agir de lieux physiques, de départements spécifiques d'une organisation, ou même de zones géographiques.
4. Quand ? (Q) : Il est important de déterminer le calendrier ou la période temporelle associée au sujet. Cela peut inclure des délais, des échéances, des moments spécifiques, etc.
5. Comment ? (C) : Cette question explore les méthodes, les processus ou les moyens utilisés en relation avec le sujet. Elle aide à comprendre les étapes ou les actions nécessaires pour atteindre un objectif.
6. Combien ? (C) : Il s'agit de quantifier les éléments liés au sujet. Cela peut inclure des chiffres, des mesures, des ressources financières, des quantités, etc.
7. Pourquoi ? (P) : Enfin, la question "Pourquoi ?" vise à comprendre les motivations, les raisons ou les objectifs derrière le sujet. Elle permet d'explorer les raisons qui ont conduit à une situation ou à une décision particulière.

 

L’utilisation la plus appropriée de la méthode QQOQCCP est généralement dans la phase de Définition du problème pour les raisons suivantes :

• Clarification de l'objet : La question "Quoi ?" permet de définir précisément ce dont il est question dans le projet, en évitant toute ambiguïté.
• Identification des parties prenantes : En répondant à la question "Qui ?", l'équipe peut déterminer qui est impliqué dans le processus ou le problème à résoudre, ce qui est essentiel pour la gestion des parties prenantes.
• Localisation : La question "Où ?" aide à identifier les lieux physiques ou les zones de l'organisation qui sont concernés par le projet.
• Calendrier : En répondant à la question "Quand ?", on peut définir des échéances et des délais pour le projet.
• Compréhension des méthodes et des ressources : Les questions "Comment ?" et "Combien ?" permettent de comprendre les processus existants, les ressources disponibles et les mesures associées au problème.
• Compréhension des motivations : Enfin, la question "Pourquoi ?" peut aider à comprendre les raisons pour lesquelles le problème est important à résoudre.

 

 

2.2 Méthode Ishikawa d’identification des causes racines

Le diagramme d’Ishikawa, également connue sous le nom de diagramme en arête de poisson, est une technique de résolution de problèmes utilisée pour identifier et analyser les causes racines d'un problème spécifique. Elle a été développée par le statisticien japonais Kaoru Ishikawa. Voici comment elle fonctionne :

1. Identification du problème : L'équipe identifie clairement le problème ou l'effet indésirable qui doit être résolu. Ce problème est généralement inscrit à l'extrémité droite d'un diagramme en forme de poisson.
2. Création du diagramme : Un diagramme en forme de poisson est dessiné, avec une ligne horizontale qui représente le problème à résoudre. Cette ligne ressemble à l'arête d'un poisson.
3. Catégories de causes : Sur le diagramme, des "arêtes" sont dessinées perpendiculairement à la ligne centrale de l'arête du poisson. Ces arêtes représentent différentes catégories de causes qui peuvent contribuer au problème. Les catégories couramment utilisées sont les "5 M" (Matière, Main-Oeuvre, Méthodes, Milieu, Machines) ou les "4 P" (Produit, Procédés, Personnel,Partenaires)
4. Identification des causes potentielles : L'équipe réfléchit ensuite aux causes potentielles de chaque catégorie et les note le long des arêtes correspondantes. Ces causes sont souvent identifiées grâce à des sessions de brainstorming.
5. Analyse et identification des causes racines : Une fois que toutes les causes potentielles ont été identifiées, l'équipe analyse chaque cause pour déterminer si elle est réellement liée au problème et s’il y a des causes plus profondes afin de trouver les causes racines. Des techniques telles que les diagrammes de Pareto, l’analyse de données, ou le  « 5 pourquoi » peuvent être utilisées pour identifier et hiérarchiser les causes en fonction de leur importance.

On peut considérer que le cœur de la méthode Ishikawa réside principalement dans les étapes 1 à 4, jusqu'à l'identification des causes potentielles.

L’étape 5, est plus une extension de la méthode Ishikawa impliquant l'utilisation d'autres méthodes d'analyse de données, telles que les diagrammes de Pareto, les analyses statistiques ou d'autres techniques d'investigation approfondie

La méthode Ishikawa est appropriée pour deux phases du processus de résolution de problèmes :

• Définition du problème : Le « cœur » de la méthode Ishikawa est approprié car il permet d’identification les causes potentielles pour clarifier le périmètre du problème et l’étendue des analyses à réaliser par la suite. En effet, l’étape d’analyse et d’identification des causes racines est plus longue et consommatrice de ressources et sera donc plus appropriée dans l’étape suivante.
• Identification des causes : Le cœur de la méthode ainsi que son extension vers d’autres méthodes seront employés ici. La force de la méthode Ishikawa est en fait de pouvoir identifier et structurer les axes d’analyses utilisant d’autres approches complémentaires. Il est aussi courant de réaliser le « cœur » de la méthode en phase de définition du problème et de la continuer ensuite dans cette étape (après avoir validé la poursuite du processus de résolution de problème).

 

2.3 Cartographie et critique de processus

Si la résolution de problème est orientée vers l’amélioration d’un processus, alors la méthode de cartographie de processus est appropriée. Cette méthode vise à comprendre, analyser et améliorer un processus en le visualisant de manière détaillée et en identifiant les opportunités d'optimisation. Dans ce cadre, cette méthode peut s’appliquer à deux étapes du processus de résolution de problème :

• Définition du problème : Dans cette phase, on privilégiera une cartographie de haut niveau, par exemple un diagramme de flux simplifié, soit un SIPOC. Cela est généralement suffisant pour identifier les principales opportunités à explorer par la suite et à clarifier la définition du problème.
• Identification des causes : Dans ce cas, et notamment pour les problèmes complexes ou les processus importants, on favorisera plutôt une cartographie détaillée qui inclut toutes les étapes, les sous-processus, les tâches et les interactions. Celle-ci pourra être complétée par une cartographie SIPOC si des problèmes importants sont identifiés concernant les documents utilisés (entrées, sorties) et les fournisseurs ou clients de ces documents.

 

2.4 Questionnaires structurés

Les questionnaires sont plutôt à classer dans la catégorie des techniques générales du chapitre suivant. Cependant, comme nous nous référons ici à deux types de questionnaires très spécifiques, conçus pour la résolution de problèmes, nous les mettons dans cette catégorie.

Deux types d’analyse peuvent être réalisées à l’aide de questionnaires structurés :

• Cadrage – Sondage. Un questionnaire structuré mais simple (quelques questions ouvertes et des scores de perception de performance) est répondu par une sélection de responsables de l'organisation (cadrage) ou par un grand nombre d’employés (sondage).
• Evaluation par rapport à un référentiel. Un questionnaire très précis répondu par une sélection de responsables ou d’experts pour évaluer la manière dont certaines pratiques sont réalisées et si elles correspondent à l’état de l’art (le référentiel).

Ces deux types de questionnaire sont utilisés dans deux phases différentes :

• Le cadrage - sondage est approprié en phase de définition du problème
• L’évaluation par rapport à un référentiel est utilisée dans l’identification des causes racines

2.5 Matrice enjeu/accessibilité

La matrice enjeu/accessibilité est un outil qui permet d'évaluer et de classer les actions potentielles en fonction de deux critères clés :

1. Enjeu : Bénéfices, qualitatifs ou quantitatifs, attendus par la mise en oeuvre de chaque action.

2. Accessibilité : Cela représente la facilité avec laquelle les actions proposées peuvent être mises en œuvre ou réalisées. L'accessibilité dépend de divers facteurs tels que les ressources disponibles, les compétences nécessaires, les contraintes légales, ou les conditions locales.
   
   
   

Cette matrice  aide à prioriser les actions en identifiant celles qui sont à la fois importantes en termes d'enjeux et réalisables en fonction des contraintes d'accessibilité. Cette approche permet maximiser l'impact des ressources limitées en concentrant les efforts sur les actions les plus bénéfiques et réalisables.

3 Les techniques générales utilisées dans la résolution de problèmes

Cette catégorie regroupe les méthodes qui ne sont plutôt pas conçues spécifiquement pour être utilisées dans le cadre de la résolution de problèmes, mais qui peuvent l'être. Elles peuvent être aussi plus des techniques ou des principes que véritablement des méthodes. Ainsi elles peuvent être intégrées ou utilisées avec des méthodes plus spécifiques. Par exemple, les «5 pourquoi» peuvent être utilisés dans la méthode Ishikawa pour approfondir les causes indiquées sur chaque arête de poisson.

3.1 Brainstorming

Le brainstorming est une technique de génération d'idées de manière créative et collaborative. Il vise à rassembler un groupe de personnes pour explorer des idées, des solutions ou des concepts en encourageant la libre pensée, la créativité et la diversité des perspectives.

Il est surtout utilisé dans les phases de :

• Définition du problème : Le brainstorming peut être utilisé pour rassembler des idées initiales sur les domaines qui méritent une attention particulière, identifier les problèmes ou les opportunités qui nécessitent une amélioration.
• Définition des actions : Le brainstorming est particulièrement utile dans cette phase, car il favorise la génération d'un large éventail de solutions potentielles aux problèmes identifiés. Il permet à l'équipe de penser de manière créative aux changements de processus, aux améliorations et aux innovations qui pourraient résoudre efficacement les problèmes

Dans une moindre mesure il peut être utilisé dans la phase d’identification des causes. Il peut servir à générer des hypothèses sur les causes possibles des problèmes, en encourageant la créativité pour alimenter les enquêtes plus approfondies. Cependant on lui préfèrera généralement des méthodes plus structurées : analyse de donnée ou atelier d’analyse des causes racines (Ishikawa).

 

3.2 Les 5 pourquoi

Le «5 Pourquoi» est plus une technique qu'une méthode. Elle consiste à poser la question "Pourquoi ?" de manière répétée, généralement jusqu'à ce que l'on atteigne la cause racine d'un problème. L'objectif est d'aller au-delà des symptômes évidents d'un problème pour identifier les facteurs sous-jacents qui contribuent à sa survenue.

Elle est principalement utilisée pour les phases de :

• Définition du problème : Les "5 Pourquoi" peuvent être utilisés pour aider à clarifier la nature du problème en posant la question "Pourquoi ce problème survient-il ?" Cela aide à définir les limites du projet et à s'assurer que l'équipe se concentre sur le problème principal à résoudre.
• Identification des causes : Les "5 Pourquoi" sont particulièrement appropriés dans cette phase pour creuser en profondeur et identifier les causes racines du problème. Mais utilisé seule, cette technique atteint vite ses limites lorsque les causes sont multiples. Il est alors préférable d’utiliser des méthodes plus structurées, au cours desquelles on pourra employer la technique des « 5 pourquoi ». Par exemple pour creuser une des branches d’une branche du diagramme d’Ishikawa.

 

3.3 Le diagramme d'affinités

La méthode du diagramme d'affinités, également connue sous le nom de méthode KJ, est une technique de gestion de groupe utilisée pour organiser et regrouper des idées, des informations ou des problèmes en catégories logiques. Elle consiste à collecter des éléments liés à un sujet, à les afficher de manière aléatoire, puis à les regrouper en fonction de leurs similitudes ou de leurs relations. Elle favorise la créativité, la collaboration et la structuration des idées ou des données de manière visuelle.

 

La méthode du diagramme d'affinités est particulièrement adaptée à la phase de définition des solutions :

• Identification des solutions potentielles : Lors de l'élaboration de solutions, l'équipe peut utiliser le diagramme d'affinités pour regrouper et organiser les idées générées pendant le brainstorming. Cela permet de visualiser les différentes approches possibles et de les regrouper en fonction de leur pertinence ou de leur similitude.
• Priorisation des solutions : Une fois que les idées ont été regroupées, l'équipe peut utiliser le diagramme d'affinités pour aider à prioriser les solutions en fonction de leur impact prévu ou de leur faisabilité. Cela facilite la sélection des meilleures solutions à mettre en œuvre.
• Planification des actions d'amélioration : Le diagramme d'affinités peut servir à planifier les étapes nécessaires pour mettre en œuvre les solutions choisies. En regroupant les actions par catégorie ou par étape, l'équipe peut élaborer un plan d'amélioration détaillé.
• Communication et alignement de l'équipe : La visualisation des solutions et des actions à travers le diagramme d'affinités peut aider à aligner l'équipe sur les objectifs d'amélioration et à faciliter la communication. Chacun peut voir comment les différentes idées s'intègrent dans le plan global d'amélioration.

 

Néanmoins, elle peut aussi être utilisée dans l’identification des causes voire la clarification du problème si certains ateliers de groupe sont utilisés (on remplacera « solutions » par « cause » dans le texte ci-dessus).

 

3.4 Analyse quantitative de données

L’analyse des données est un élément essentiel de la résolution de problèmes. Cependant, le niveau d’analyse, notamment lorsqu’il s’agit d’analyse quantitative est extrêmement variable. Alors nous proposons une catégorisation des méthodes d’analyse par niveau de complexité pour mieux indiquer quelles analyses utiliser et à quel moment.

3.4.1 Catégorisation des analyses

Voici une catégorisation du plus simple au plus complexe, avec des illustrations pour chaque type, pour les analyses quantitatives :

• Analyse Descriptive : Résume et caractérise les données.
  • Statistiques de base (moyenne, médiane, mode, variance, écart-type)
  • Graphiques (diagrammes en barres, histogrammes, diagrammes à secteurs)
  • Diagrammes de Pareto
• Analyse Exploratoire : Identifie des tendances, des relations et des motifs sans avoir d'hypothèses formelles.
  • Boxplots (diagrammes à moustaches)
  • Scatter plots (graphiques de dispersion)
  • Analyses de corrélation
• Analyse Inférentielle et Prédictive : Fait des prédictions, des inférences ou des hypothèses sur une population basées sur un échantillon, ou utilise des données existantes pour prévoir des événements futurs.
  • Tests d'hypothèses (test t, ANOVA)
  • Intervalles de confiance
  • Régression linéaire et logistique
  • Arbres de décision et forêts aléatoires
  • Simulation simple
• Analyse Prescriptive et Avancée : Suggère des actions basées sur les données, exploite des informations complexes ou utilise des techniques avancées pour l'analyse et la prédiction.
  • Optimisation (programmation linéaire, optimisation de réseau)
  • Simulation
  • Réseaux de neurones
  • Clustering (comme K-means)
  • Techniques d'apprentissage automatique profond

 

3.4.2 Quand les utiliser au cours de la résolution de problèmes ?

Cela dépend à la fois de l’étape et de la complexité à identifier les réelles causes racines, notamment à travers une analyse quantitative.

• Phase de définition du problème : Généralement, les analyses descriptives sont suffisantes dans cette étape.
• Phase d’identification des causes : Les analyses descriptives sont naturellement utilisées. Les analyses exploratoires, voire les analyses inférentielles/prédictives sont souvent utilisées sur des causes particulières. Par exemple, lorsqu’on veut calculer la Capabilité d’un processus et vérifier qu’il répond aux exigences (par exemple le taux de défaut, de non qualité…). Ceci est même la base de l’approche et du terme « six sigma », qui exige moins de 3.4 défauts par million. Pour des problèmes extrêmement pointus et complexes on pourra utiliser des méthodes avancées (simulations, AI..)
• Phase de définition des actions : La principale analyse de données réalisée ici est l’estimation des impacts des actions qui est une analyse généralement descriptive. Cependant, cela peut arriver de simuler et comparer plusieurs scénarios en faisant des analyses de sensibilité, de type exploratoire voire prédictif. Il est aussi assez probable qu’avec la maturation des techniques fondées sur l’Intelligence Artificielle on utilise de plus en plus de ces outils pour faire des recommandations d’action.

 

3.5 Le cas financier

Dans le contexte de la résolution d'un problème, le «cas financier» identifie les gains, coûts, investissements et risques financiers associés à la résolution du problème. Il supporte plusieurs actions, décider de la poursuite du processus de résolution de problème, hiérarchiser les causes et actions, ou suivre les résultats:

• Définition du problème : dans cette phase, le cas financier sert à décider si l’on décide de poursuivre le processus par les phases d’analyse et de définition des actions. Le cas financier est généralement peu précis à ce stade car il manque de nombreuses données. 
• Identification des causes : Une estimation chiffrée des impacts des différentes causes peut aider à se focaliser sur les causes générant les plus grandes pertes financières.
• Définition des actions : Le cas financier est établi en fin de phase pour décider ou non de mettre en œuvre les actions. Cette fois ci il est plus précis car toutes les données nécessaires ont pu être collectées dans les phases précédentes.
• Mesure des résultats : Le cas financier est alors utilisé pour vérifier que l’impact des solutions apporte non seulement des bénéfices opérationnels mais qu’ils se traduisent aussi dans les comptes de l’organisation.

Le cas financier est d'autant plus utilisé que le problème est complexe, donc couteux à résoudre. Il faudra alors justifier l'investissement en ressources humaines et financières pour résoudre le problème. Il sera moins utilisé pour les problèmes simples, ou alors de manière très simplifiée, par exemple lorsque la méthode «Kaizen» est utilisée.