Guide pratique de l'observation de poste (DILO)

Cette page est un guide pratique pour réaliser une observation de poste ou d'activité (appelée aussi DILO - Day In the Life Of). Il s'agit d'une suite de la page de la méthode d'analyse DILO décrivant ce qu'est un observation de poste, ses objectifs et la méthodologie générale. Des modèles Excel et Powerpoint se trouvent sur la page Modèles d'observation de poste.

Nous formulons les hypothèses suivantes sur le contexte de l'observation :

1. les personnes chargées de l'observation du poste sont des consultants, externes ou internes à l'organisation
2. les observations relatives au poste font partie d'une évaluation de l'excellence opérationnelle, en tout ou en partie
3. il y a un contact " client " clé (un client interne pour les consultants internes) qui connaît bien le contexte de l'évaluation et des observations de poste "DILO"

Certaines circonstances peuvent empêcher d'appliquer toutes les recommandations ci-dessous ; cependant, cela risque de réduire la qualité des résultats et la crédibilité globale des consultants (et du client également). Les DILO sont puissants, ils ont l'air faciles à exécuter (et ils le sont quand tout est bien fait) mais ils peuvent être risqués. Parce qu'ils sont visibles dans l'organisation et qu'ils concernent des personnes qui peuvent se sentir jugées, sous pression, stressées....

L'exécution d'une observation de poste s'effectue en huit étapes

1. Valider qu'il est possible d'effectuer des observations du poste
2. Définir l'objectif exact
3. Définir où, quand, quelle durée, combien et qui
4. Personnalisation et validation des modèles d'observation de poste
5. Préparer l'observation du poste
6. Exécuter l'observation du poste
7. Construire le rapport et le retour vers la personne observée et son responsable
8. Effectuer une analyse supplémentaire - Augmentation de la valeur ajoutée

 

Lorsque le consultant est une équipe de consultants, les étapes 1 à 4 sont en général gérées par le responsable d'équipe (ou le consultant désigné responsable de tous les observations de poste) tandis que les étapes 5 à 8 sont gérées par chaque consultant effectuant une observation..

 

Etape 1: Valider qu'il est possible d'effectuer des observations de postes

Il n'est pas toujours possible d'effectuer des observations de poste, principalement en raison de l'opposition des syndicats ou des représentants du personnel. Cette étape doit être prise très au sérieux. Nous avons vu des observations du poste interrompues à mi-chemin par les syndicats, même lorsque le client le plus haut placé pensait que nous pouvions et autorisait à les effectuer ; cela compromettait l'ensemble de l'évaluation et des efforts considérables étaient nécessaires pour améliorer la situation, mais nous ne pouvions continuer les observations de poste.

Consultez toujours le directeur des ressources humaines, revérifiez, revérifiez, revérifiez. Lorsqu'il y a des syndicats ou des représentants du personnel, n'ayez pas peur d'être proactifs et de les rencontrer ; ou demandez au directeur RH de valider l'étude d'observations de poste avec eux. Quoi qu'il en soit, ils sauront, tôt ou tard ; le plus tôt sera le mieux. Montrez-leur ce qu'est une observation de poste et ce qu'elle n'est pas, comme expliqué dans la page méthode d'analyse DILO.

Etape 2: Définir l'objectif exact

L'analyse des observations de poste produit deux types de résultat :

• un aperçu qualitatif des activités d'une personne et des problèmes qu'elle a rencontrés
• une évaluation plus quantitative des activités sans valeur ajoutée (pour une observation d'opérateur) ou de la répartition des différents types d'activités d'un responsable (pour une observation de superviseur )

La première est le résultat le plus naturel d'un DILO, c'est presque une évidence. Toutefois, le niveau de quantification et les détails nécessaires pour le deuxième résultat ont un impact significatif sur l'ensemble du processus d'observation de poste; il doit être clairement défini pour exécuter une observation efficace.

Nous avons défini quatre " niveaux " d'objectifs liés à l'importance de la quantification :

1. Niveau 1 : Comprendre les activités de la " vraie vie ", avec des exemples et des histoires intéressantes ; pas de quantification.
2. Niveau 2 : Évaluer approximativement la proportion d'activités à valeur ajoutée (VA) par rapport aux activités sans valeur ajoutée (Non valeur ajoutée : NVA).
3. Niveau 3 : Identifier aussi précisément que possible les activités NVA et si possible leurs causes profondes
4. Niveau 4 : Bien que l'exercice d'observation de poste ne soit pas adapté à une représentativité complète, vous voudrez peut-être obtenir autant de représentativité que possible.

L'impact de ces quatre niveaux sur le processus d'observation de poste sera décrit dans les étapes suivantes.

 

Etape 3: Définir où, quand, quelle durée, combien et qui

Le principal critère pour définir ces cinq facteurs est la représentativité des observations puisque, par nature, il est très difficile d'obtenir une bonne représentativité des observations de poste sans dépenser un effort considérable. Par conséquent, il est toujours nécessaire d'utiliser le meilleur " échantillon ", qui est un compromis entre les cinq facteurs.

Où

Le 'où' peut être une zone fonctionnelle ou physique ou une combinaison des deux. Par exemple, dans une usine de production, nous pouvons vouloir analyser la zone de " production " et la zone de " maintenance ", qui peuvent aussi être subdivisées (par exemple, les lignes de production A, B, C pour la production ; électrique, mécanique...pour la maintenance).

 

Quand

Le 'quand' peut être divisé en plusieurs catégories :

• sélection des différentes "équipes" si les opérations sont organisées en plusieurs équipes (par exemple le matin, l'après-midi, la nuit ou la semaine, le week-end)
• choisir des jours représentatifs où les opérations sont censées être "normales" ; une autre solution consiste à choisir des "jours extrêmes" s'ils ont un impact important sur la performance globale de l'organisation

 

Quelle durée

La "durée" signifie "la durée de chaque observation individuelle". La durée de base est la durée totale du travail de la personne. Cependant, il pourrait être raccourci si :

• les activités sont censées être très similaires pendant toute la durée du travail de la personne
• il n'y a pas assez de temps pour effectuer l'observation d'une journée complète de travail, ou si le besoin de représentativité est élevé (niveau objectif 4) ; dans ce dernier cas, il est préférable d'avoir un nombre élevé d'observations plus courtes que l'inverse car cela permet de couvrir plus de personnes, dans plus de domaines, à différents moments, pour une même durée totale d'observation. Cela n'est peut être pas statistiquement mieux, mais c'est au moins généralement mieux en termes de perception des gens, surtout parce que plus de gens sont rencontrés, donc c'est plus visible. Et la perception est la clé dans ce type d'analyse.

 

Combien

Le nombre est directement déterminé par le niveau de l'objectif :

• Niveau 1 : une seule observation du poste peut suffire pour avoir au moins un certain " ressenti" sur les opérations.
• Niveaux 2 et 3 : au moins une observation du poste dans chaque domaine important. Il n'est généralement pas nécessaire de couvrir toutes les combinaisons possibles. Par exemple, dans une zone de production à deux équipes avec deux lignes de production, il peut suffire d'effectuer deux observations de poste, l'une dans la ligne de production 1 pendant le quart du matin et l'autre dans la ligne de production 2 pendant le quart de l'après-midi, ce qui permet d'économiser deux observations.
• Niveau 4 : sans être statistiquement rigoureux, le nombre d'observations doit atteindre ou dépasser vingt ; toutes ou la plupart des combinaisons doivent être observées, et éventuellement avec plusieurs observations pour chaque combinaison.

 

Qui

Les candidats idéaux à observer sont :

• les personnes qui sont prêtes à être observées ou du moins qui n'ont pas peur d'être observées par quelqu'un d'autre
• les personnes qui ont une performance" moyenne " pour obtenir une certaine représentativité. Alternativement, les personnes ayant un performance faible ou élevée peuvent être observées, mais cela génère automatiquement plus d'observations.

Si seul l'objectif de niveau 1 est souhaité (qualitatif pur), et surtout s'il y a très peu d'observations du poste, il est préférable de choisir quelqu'un qui est susceptible de s'exprimer facilement pour obtenir un bon niveau de résultats qualitatifs.

Lorsqu'il y a des syndicats ou des représentants du personnel forts, le choix des personnes peut devoir être discuté avec eux.

 

Résume

Le tableau suivant donne les critères qui correspondent le mieux aux différents objectifs. Elles sont indicatives et doivent être adaptées à chaque situation..

 

 

Processus de décision pragmatique pour l'inscription et l'identification des personnes à observer

Que vous soyez consultant externe ou interne, les critères ci-dessus et le choix final des personnes peuvent être discutés en trois phases :

1. le contact 'client' ; il est en général la personne principale à même d'examiner les facteurs et de donner le premier choix ou les recommandations.
2. les principales parties prenantes de l'évaluation globale dans laquelle se déroule les observations de postes. Plus le périmètre des observations est grande, plus les différents dirigeants pourraient participer (p. ex. un pour chaque secteur) à la discussion et à la validation des choix.
3. enfin, les responsables directs des personnes (pré)sélectionnées devraient être impliqués ; au minimum, ils sont informés pour pouvoir aider à la prochaine " étape de préparation ", mais ils peuvent aussi participer à la sélection finale des personnes.

Lorsqu'il y a une équipe de plusieurs consultants, les sous-étapes 1 et éventuellement 2 sont généralement gérées par le responsable d'équipe (ou le consultant responsable désigné) ; le consultant qui effectue effectivement l'observation peut être impliqué dans la sous-étape 2 alors qu'il est souvent impliqué dans la sous-étape 3.

 

Etape 4: Personnalisation et validation des modèles d'observation de poste

Les modèles à utiliser pour chaque type d'observation du poste doivent être revus, et personnalisés si nécessaire, pour s'assurer qu'ils sont adaptés au type du poste observé et aux objectifs.

C'est généralement une bonne pratique de passer en revue les catégories d'activités du poste avec le client clé. C'est l'occasion de démontrer votre expertise dans ce qu'est une activité à Valeur Ajouté/Non-Valeur Ajoutée (ou Muda type 1 et 2 en terminologie Lean) et de coacher le client. Et cela réduit le risque qu'il ne vous comprenne pas vraiment et qu'il vous conteste les résultats, surtout lorsqu'il est déjà " trop tard " (p. ex. lors de la présentation officielle des résultats dans un comité de pilotage).

Pour plus de détails, consultez la page des Modèles DILO.

 

 

Etape 5: Préparer l'observation de poste

Cette étape concerne la préparation de chaque observation individuelle. Elle doit être effectuée par le consultant qui effectuera l'observation du travail.
Il y a trois sous-étapes :

1. Obtenir des informations sur l'emploi à observer
2. Réserver la date et horaires de l'observation et communiquer avec la personne à observer.
3. Revoir et personnaliser le modèle d'observation

 

Obtenir de l'information sur le poste observé

Plus le niveau de compréhension du poste qui sera observé est élevé, plus les chances de bien l'exécuter sont élevées. Parce que pendant l'observation, les chances de demander à la personne ce qui se passe sont limitées ; par conséquent, nous pouvons enregistrer des informations incorrectes (ou aucune) et nuire à notre crédibilité.
Recueillez les renseignements suivants lorsqu'ils sont accessibles, soit en lisant de la documentation ou en interrogeant une personne bien informée

• Description du ou des processus que la personne observée utilise avec les activités clés à réaliser
• Liste ou description des problèmes typiques : goulots d'étranglement, défauts de produit ou qualité de service....
• Volume de production typique au cours d'une journée normale (ex. volume de production en production, nombre d'appels au centre d'assistance...)

Allez visiter le lieu physique avec quelqu'un (en général le responsable de la zone) pour vous donner quelques explications :

• Familiarisez-vous avec l'environnement et posez des questions pour clarifier le processus.
• Observez brièvement un collègue de la personne qui sera pleinement observée, faisant le même travail ; ou mieux encore, observez directement la personne que vous observerez pendant l'observation du travail réel afin qu'elle apprenne à vous connaître (et vous faites la sous-étape 3 en même temps) ; cette fois vous pouvez poser des questions à votre accompagnateur car cela n'est pas dérangeant d'influencer (pas trop !) les activités de de la personne.

 

Communiquer avec la personne à observer et réserver un créneau d'observation du poste.

Si vous n'avez pas encore rencontré la personne lors de la sous-étape précédente, il est temps de le faire.

Demandez au responsable hiérarchique de la personne de vous le présenter.

Dites qui vous êtes, quel est l'objectif de l'observation du poste, et plus précisément ce qu'il n'est pas : pas une étude de temps et de mouvement, pas une évaluation de la personne, pas un jugement.

Demandez-leur s'ils ont des questions et répondez-leur.

Soyez amical ; vous êtes ici pour comprendre les problèmes et finalement pour rendre leur travail plus intéressant en les réduisant (bien que vous puissiez trouver des gens qui aiment les problèmes parce que c'est ce qui rend leur travail intéressant dans une sorte de'culture héroïque').

Validez les heures de travail exactes de la personne, le jour où vous êtes censé l'observer ; il se peut qu'elle ait des heures de travail différentes de celles prévues, ce jour-là.

Validez où et quand vous le rencontrerez.

 

Revoir le modèle de l'observation de poste

Passez en revue le modèle, en particulier la répartition des activités. Il vous aidera à comprendre sur quoi vous devez vous concentrer pendant l'observation..

 

Etape 6: Réaliser l'observation de poste

Faire

• Soyez à l'heure pour rencontrer la personne à observer.
• Respecter scrupuleusement toutes les consignes de sécurité (p. ex. vêtements, équipement de protection individuelle).
• Encore une fois, soyez amical avec la personne, insistez sur le fait que votre intérêt est de comprendre les problèmes auxquels elle est généralement confrontée, les systèmes et les processus qu'elle utilise - il ne s'agit pas d'une évaluation individuelle ou d'un exercice temps et mouvement.
• Utilisez un carnet de notes et notez chaque activité ; reproduisez les colonnes "Feuille de temps" du modèle approprié ; il n'est pas recommandé d'imprimer et d'utiliser la "Feuille de temps" car la hauteur de la rangée peut ne pas correspondre à vos notes.
• Prenez des notes au fur et à mesure - Si vous ne le faites pas, vous manquerez des détails ; après une journée complète d'observation, vous risquez d'être confus.
• Maintenez le dialogue avec la personne observée tout en minimisant votre propre perturbation sur les activités ; ne créez pas vous-même de Non-Valeur-Ajouté!
  • Posez des questions pour comprendre les causes possibles des problèmes à mesure qu'ils surviennent - utilisez leurs citations / commentaires dans l'étude.
  • Si vous ne comprenez pas une activité, demandez à la personne de vous l'expliquer.
  • Lorsque la personne est occupée, écrivez la question pour la poser plus tard ; profitez des moments où la personne est au repos, en attente de quelque chose....
• Comprendre l'utilisation et le respect des procédures et des processus d'opérationnels standards
• Respectez les temps de pause de la personne :
  • demandez-leur s'ils sont d'accord pour que vous preniez la pause café ou la pause cigarette avec eux ; c'est une bonne occasion de parler, mais certaines personnes préfèrent être seules pendant leurs pauses
  • c'est encore plus important de demander pour la pause-repas
  • ne les suivez pas aux toilettes
• Recueillir toutes les informations sur le volume / les déchets.... au fur et à mesure qu'elles se produisent (lorsque cela ne vous empêche pas d'effectuer l'observation ; ce qui est l'objectif principal) ; il est souvent impossible de les recueillir par la suite.
• A la fin de l'observation, demandez s'il s'agit d'une journée "typique" ; si non, demandez pourquoi.
  
  

 

Ne pas faire

• Utilisez un "chronomètre". Enregistrer le temps des activités avec une montre normale sans trop d'insistance ; nous n'avons pas besoin d'être précis à 100%, c'est une estimation.
• Commentez, critiquez ou faites des blagues sur le travail ; ne partagez pas vos jugements sur ce qu'est un VA ou NVA pendant l'étude.
• Faire remarquer des problèmes ou essayer de les résoudre pour eux - laissez cela pour le projet ! La seule exception est lorsqu'il y a un problème de sécurité
• N'écrivez pas de commentaires vagues comme : "Entré quelque chose dans l'ordinateur". Vous devez savoir ce qu'ils entrent, dans quel système.

 

 

Etape 6: Elaborer le rapport et faire un retour 

Remplissez le formulaire modèle juste après l'observation lorsque votre mémoire est encore bonne.

Le texte du rapport d'observation de poste doit faire référence à la personne que vous suivez en tant que " sujet ", " la personne "... ; n'utilisez pas de noms.

Comparez la performance (volume, qualité...) de la zone observée au moment de l'observation et la performance historique pour voir si le jour de l'observation du travail est typique. Ajustez le message si ce n'est pas le cas.

Après avoir validé avec la personne observée, revenez vers elle pour vous assurer que ce que vous avez saisi dans la " Feuille de temps " est correct, pour demander des clarifications si nécessaire et pour trouver les causes profondes des problèmes que vous avez identifiés.

Créez votre rapport final dans le format approprié.

Examiner les résultats et conclusions avec le responsable du secteur ; demander les causes profondes si certaines d'entre elles ne sont pas encore claires.

 

Etape 7:  Faire des analyses complémentaires – Augmentation de la Valeur-Ajoutée

Les observations de postes peuvent être très utiles pour identifier les causes profondes (ou les facteurs) ainsi que l'impact de leur résolution (ou de leur mise en œuvre) sur le personnel, en général :

• réduire les activités sans valeur ajoutée pour les rôles opérationnels
• l'augmentation de la proportion d'activités de supervision active pour un superviseur

Cette étape est facultative et n'est en général possible que s'il y a beaucoup d'observations et que les causes profondes sont bien identifiées. Cela s'applique généralement lorsque l'objectif est un objectif de niveau 4.

Cette analyse peut être assez complexe, impliquant d'autres analyses ou ateliers, et n'est pas décrite ici puisque ce n'est pas le but de cette section.