Méthode d'observation et d'analyse “Day in the Life Of” (DILO)

Méthode d'observation et d'analyse “Day in the Life Of” (DILO)

Qu'est ce qu'un DILO?

Un DILO est l'observation d'un individu pendant qu'il accomplit son travail quotidien normal, tandis que l'observateur consigne par écrit toutes les activités de l'individu. De plus, l'observateur enregistre les citations, les commentaires et toute autre donnée utile.


Les deux principaux types de DILO sont : le DILO opérationnel, c'est-à-dire une personne qui mène des activités opérationnelles, et le DILO de supervision, c'est-à-dire une personne qui est un responsable.


Pourquoi utiliser un DILO et pourquoi pas ?

Comprendre concrètement le métier et les enjeux opérationnels rencontrés ainsi que l'environnement de travail et sa culture organisationnelle.

Identifier les types, les quantités et les causes des activités sans valeur ajoutée.

Pour " boucler la boucle " et donner un sens plus concret à d'autres analyses plus conceptuelles ou " déclaratives ", comme l'analyse des données et les entrevues.
Évaluer les comportements et l'efficacité des superviseurs (pour le BIT de supervision).

Il est important de préciser qu'un DILO n'est ni une étude de temps, ni une étude de mouvement, ni une observation de l'individu lui-même(le résultat est entièrement anonyme); il met l'accent sur la compréhension de l'impact de l'environnement, des conditions de travail et des procédures sur les activités de l'individu, et non sur l'individu lui-même.



Quand un DILO est-il applicable?

Une observation DILO s'applique mieux à des tâches opérationnelles plutôt répétitives, telles que le travail des opérateurs de production ou de maintenance, des administrateurs des ventes, des agents de support client ou des comptables, ainsi que de leurs responsables.

Elle s'applique aussi relativement bien aux emplois qui sont partiellement répétitifs, comme les représentants commerciaux ou les techniciens d'entretien sur le terrain. L'accent est davantage mis sur la compréhension du travail que sur la quantification des causes des activités sans valeur ajoutée.

Elle ne s'applique pas bien aux activités très complexes et aux activités qui ne sont pas répétitifs, comme la recherche et le développement, le marketing, le juridique ou la direction générale. Pour ces activités, une analyse fonctionnelle convient mieux.


Combien de temps cela prend-il, et combien devrions-nous en faire ?

La règle de base est d'effectuer un DILO par jour de travail complet pour chaque personne pour deux raisons principales :
  1. Bien que les tâches soient assez répétitives, la personne peut quand même accomplir des tâches différentes au cours d'une journée de travail typique, selon la façon dont le travail est organisé ; par conséquent, le DILO doit incorporer une journée de travail complète pour avoir une vue d'ensemble complète de l'étendue de toutes les activités professionnelles.
  2. Lorsqu'une personne est observée, son comportement, intentionnel ou non, peut différer quelque peu de son comportement habituel, mais il ne dure généralement pas toute la journée. À mesure que la journée avance, la personne commence habituellement à se détendre davantage. Il est difficile d'agir différemment pendant toute une journée.

Le " bon " nombre d'observations dépendent d'un compromis entre deux facteurs opposés :
  1. C'est une activité qui prend beaucoup de temps, de sorte que l'observateur ne peut pas en faire trop pendant une journée.
  2. De multiples observations sont nécessaires pour obtenir une analyse tout à fait représentative, surtout si l'on considère les différentes variations d'un même travail, par exemple, les opérateurs de production sur différentes machines.


Quels sont les principaux obstacles auxquels se heurtent les DILOs et comment les atténuer ?

Il est difficile d'obtenir une bonne analyse représentative parce que chaque personne observée est différente, et chaque jour est différent. Cette difficulté peut être légèrement atténuée par :
  • Effectuer des observations plus courtes, p. ex. une demi-journée plutôt qu'une journée de travail complète, ce qui comprend un nombre supplémentaire de travailleurs, mais dans l'ensemble, le même nombre d'heures d'observations est toujours effectué.
  • Vérifier que pendant les observations, le travail était " normale ". Par exemple, si le travailleur observé est un agent du service à la clientèle, vérifier qu'il a reçu un nombre moyen d'appels, de courriels ou de cas à gérer durant sa journée et que, en moyenne, ils étaient du même type ou d'une complexité similaire.
  • Étant donné que l'objectif d'un DILO n'est pas d'être représentatif, nous ne devrions pas considérer cette qualité comme un objectif premier. L'observation doit être complétée par une analyse qui comprend des informations numériques supplémentaires, telles que l'analyse des données, ainsi que des questionnaires et de courtes interviews.

Les individus peuvent être réticents ou avoir peur d'être observés. Bien sûr, c'est probablement stressant d'avoir quelqu'un qui vous observe toute la journée, sans savoir exactement ce que l'observation va rapporter. Ce stress peut être atténué par :
  • Communiquer bien à l'avance avec les parties prenantes, et en particulier avec son responsable, sur les objectifs de l'étude et ce qu'elle n'est pas (pas une étude de temps ni une étude de mouvement, ni une évaluation individuelle).
  • Rencontrer le travailleur avant la journée d'observation pour le rassurer sur le périmètre et les objectifs de l'analyse.

Pendant l'observation : Soyez cordial avec la personne observée, respectez ses pauses et agissez selon les objectifs du projet, p. ex. ne portez pas de chronomètre*.


Avant même de commencer un DILO, il est important de travailler avec le directeur des ressources humaines pour comprendre s'il existe un risque de refus de réaliser des DILOs.
Si des risques existent, la meilleure façon d'y faire face, en général, est de rencontrer le représentant syndical ou le représentant du personnel pour lui expliquer la définition d'un DILO et ses objectifs, mais surtout qu'il ne s'agit pas d'une évaluation de la personne ou de son éthique professionnelle.
Un argument que vous pouvez présenter est aussi que le DILO est une occasion pour les individus d'exprimer leurs préoccupations (elles peuvent faire partie du rapport), et pour la direction de comprendre les problèmes des individus afin qu'ils puissent être résolus.

*L'utilisation d'un chronomètre n'est pas fidèle à la définition de ce que n'est pas un DILO (ce n'est pas une étude de temps), de plus, les syndicats ou leurs représentants personnels peuvent s'y opposer. 


Qui doit faire une observation DILO?

Les observations DILO sont souvent effectuées par un consultant, externe ou interne. Si c'est le cas, même si c'est un consultant plus junior qui s'en occupe le plus (c'est une activité qui prend beaucoup de temps), il est recommandé que chaque membre de l'équipe, jusqu'au niveau le plus haut, en fasse au moins un. Un DILO offre de nombreux points de vue ainsi que la capacité de " raconter une histoire " dans le cadre d'une présentation au conseil d'administration d'un client, ce qui en vaut l'investissement.

Il peut sembler maladroit qu'un dirigeant de l'organisation même qui fait l'objet de l'analyse effectue le DILO, mais avec une bonne communication, cela peut être fait. De plus, comme nous a déclaré un jour un dirigeant : "C'est l'occasion pour moi de bien comprendre les opérations que je suis censé conduire avant qu'il ne soit trop tard ; je veux en faire une !"

 

Exemple de résultats

DILO Opérationnel
DILO de supervision

 

Analyses additionnelles optionnelles

L'analyse DILO opérationnelle peut également conduire à une estimation du nombre d'activités sans valeur ajoutée qui peuvent être réduites, ou être une des analyses qui contribuent à l'estimation du nombre d'activités sans valeur ajoutée; celle-ci est généralement réalisée via un atelier d'analyse des causes profondes ou une étude similaire.

Il y a moins une notion d'activité à valeur ajoutée pour le rôle de supervision DILO, mais plutôt une répartition des différents type de supervision (active, passive...). Par conséquent, le DILO sert principalement à améliorer le rôle, le style et les compétences du responsable.


Existe-t-il des benchmarks quant à ce qui constitue un bon ratio d'activités " à valeur ajoutée " pour un DILO opérationnel ?

Ce serait tellement appréciable ! Toutefois, cela dépend principalement du type de poste observé et, plus précisément, de la nature répétitive des activités. Nous avons observé des postes qui comprennent plus de 90% de tâches à valeur ajoutée, mais certaines améliorations étaient tout de même possible. Mais, en règle générale, on pourrait dire qu'il est difficile de dépasser 80 à 85%.

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