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A première vue, la réponse à cette question est extrêmement simple : un diagnostic organisationnel consiste à évaluer une organisation.
Mais le périmètre de l’organisation est si vaste (stratégie, gouvernance, fonctions, leadership, processus métier, outils et systèmes d’informations…), et l’objectif du diagnostic est si varié qu’il n’existe pas deux diagnostics identiques.
Néanmoins, nous avons identifié neufs types de diagnostics que nous avons catégorisé selon deux critères déterminants sur l’approche employée et les compétences nécessaires pour conduire ces diagnostics.
Ces deux critères sont le périmètre fonctionnel ou organisationnel et le niveau d’engagement du personnel nécessaire dès la phase de diagnostic.
Le périmètre fonctionnel ou organisationnel
Le périmètre du diagnostic est- il relativement petit, comme un processus de travail simple, un outil de travail ou une machine particulière de production et les problématiques sont-elles plutôt liées à l’humain ou à la technique ? Ou est-ce l’ensemble de l’entreprise ou un de ses sous ensemble relativement large (filiale, site de production…) ou encore un système d’information intégré type ERP couvrant de nombreuses fonctions, avec des problématiques liées aussi à la complexité de l’organisation (celles humaines et techniques existent toujours !) ?
Selon la taille et la complexité, il faudra faire appel à des compétences d’expertise ou de généralistes.
L’implication du personnel, pour une raison « rationnelle » et une raison « d’engagement »
Pour simplifier on peut dire qu’il y a deux motifs pour impliquer le personnel dans le diagnostic. Le premier est évident car il s’agit d’interagir avec les personnes qui connaissent le périmètre analysé et peuvent donc fournir des informations utiles, tant dans l’identification des causes des problèmes ou des leviers d’amélioration que dans l’identification de solutions. C’est ce que nous appelons le motif « rationnel ».
Le deuxième motif est moins évident, et il est souvent sous-estimé. Il s’agit d’impliquer les personnes pour faciliter leur adhésion aux solutions qui seront mises en œuvre pour accélérer la phase de déploiement. Cet engagement permet même plus qu’une accélération car il est souvent une condition nécessaire pour garantir une mise en œuvre réussi et pérenne. C’est ce que nous appelons le motif « d’engagement ».
Cette implication est souvent comprise pour la phase de mise en œuvre mais pas pour la phase de diagnostic. C’est une erreur majeure, car c’est justement pendant le diagnostic que l’on pose les bases de l’engagement du personnel ; c’est parce qu’il a contribué au diagnostic, à l’identification des leviers d’amélioration, voire à la définition et à l’acceptation du plan de transformation que le personnel acceptera plus tard les solutions plus précises et fera mieux face aux difficultés de changement.
L’objet de ce document n’est pas d’exposer en détail les raisons d’impliquer le personnel dès la phase de diagnostic, mais retenons que c’est un élément important dans les approches de diagnostic organisationnel.
Neufs types de diagnostic dont cinq sont vraiment « organisationnels »
Les neufs types de diagnostic sont représentés dans le graphique ci-dessous.
Nous allons nous concentrer sur les diagnostics qui concernent un périmètre relativement large ou complexe, que nous considérons ici comme « organisationnels ».
Cette considération n’enlève rien aux autres types car bien que leur périmètre soient moins larges, ils peuvent être aussi très compliqués, nécessitant des niveaux d’expertise très élevés ; iar ils font aussi souvent partie des diagnostics plus larges. Nous allons d’ailleurs les détailler quelque peu.
Machine – Poste
C’est l’analyse de la performance d’une machine, souvent de production, ou d’un poste de travail tenu par un employé avec pour objectif fréquent d’améliorer la productivité ou la qualité du processus réalisé par la machine et ou l’employé.
Les méthodes d’analyse employées combinent généralement des observations, des mesures de temps des différentes opérations et de l’analyse des données (temps de production effective, vitesse d’exécution, qualité…). Des ateliers de travail avec les employés et leur encadrement peuvent être conduits pour identifier des causes de perte de performance et aussi définir des solutions.
C’est un domaine privilégié d’application des méthodologies six-sigma et Lean ; six-sigma pour la puissance des outils statistiques qui la composent pour identifier les causes les plus importantes de pertes de performance ; Lean pour l’identification des pertes (muda) de valeur.
Processus
Nous incluons ici les processus de travail impliquant plusieurs acteurs pour dépasser le périmètre précédent des activités réalisées par une machine ou un individu seul.
Le diagnostic d’un processus peut aussi, comme précédemment, inclure l’analyse de certaines activités (machines ou postes) mais il comprendra aussi les analyses de :
- l’enchainement et de la coordination des activités et notamment des temps d’attente (ou stocks lorsqu’il s’agit d’un processus de production) entre les activités,
- la bonne définition et compréhension des rôles et responsabilités entre les différents acteurs,
- la fourniture des « entrants » (donnée, produit, outil…) nécessaires à la réalisation des activités des autres.
Les méthodes peuvent aussi être des observations, des mesures ou de l’analyse de données, et elles incluront le plus souvent des ateliers de travail avec les principaux acteurs agissant tout au long du processus pour le cartographier tel qu’il existe et identifier ensemble les problèmes et leviers d’amélioration.
Là aussi, des méthodologies six sigma et Lean peuvent être employées ; un outil souvent employé est la Value Stream Map pour décrire le processus et identifier les zones de création ou pertes de valeur.
Certains processus sont assez simples mais d’autres peuvent être très transverses et impliquer de nombreux départements différents à travers l’organisation. On voit aussi que l’on commence à traiter de sujets plus organisationnels (rôles et responsabilités entre acteurs). Par conséquent, le périmètre fonctionnel et organisationnel est positionné au milieu de la matrice. De même, les solutions peuvent être une source de changements importants pour de nombreuses personnes d’où la nécessité d’impliquer les individus non seulement pour le motif « rationnel » que pour le motif « d’engagement ».
Leadership
Le Leadership est souvent défini comme la capacité d’un responsable d’influencer positivement les membres de son équipe, voire au-delà, pour qu’elles accomplissent les activités permettant d’atteindre les objectifs de l’organisation avec toute la motivation nécessaire. Il n’inclue généralement pas les systèmes de gouvernance ou de pilotage de la performance de l’organisation (tableaux de bord, réunions de décision…).
Le diagnostic du Leadership peut se faire à différent niveaux de l’entreprise, au sommet comme à des niveaux intermédiaires de l’organisation. Il sera très différent des diagnostics précédents car il reposera principalement sur des entretiens individuels des managers, des tests spécifiques (profils psychologiques, styles de Leadership…) et potentiellement des sondages auprès de l’entourage professionnel de chaque responsable ciblé (collaborateurs, collègues, supérieurs hiérarchiques).
Bien qu’un nombre important de personnes puissent être impliqué, le périmètre reste assez spécifique. Nous pensons que bien que l’implication des individus est importante, puisqu’il s’agit d’eux-mêmes, « l’engagement » nécessaire dès la phase d’analyse reste assez moyen car le diagnostic doit apporter un regard extérieur très important ; en revanche, la définition des solutions et le programme de développement du Leadership doit faire preuve d’une très importante part « d’engagement ».
Systèmes d’information
Les diagnostics concernant les systèmes d’information sont principalement réalisés lors de l’installation d’un nouveau système ou d’une évolution majeure ayant un impact significatif sur les modes de travail.
L’objectif du diagnostic du SI pourra varier entre deux extrêmes :
- choisir le SI ou identifier comment l’adapter au processus de l’organisation
- identifier quels sont les éléments du processus qui sont modifier par la mise en œuvre du SI et comment les modifier.
Ces deux objectifs sont souvent issus de l’approche générale de la mise en œuvre du SI qui peut être orientée ou « tirée » par le SI soit orientée ou « tirée » par les métiers.
Dans les deux cas, le diagnostic consiste principalement en une cartographie des processus actuels « sans SI » et une analyse d’écart avec le processus « avec SI » ; selon l’approche ou les objectifs, les solutions seront différentes.
Nous ne classons pas en général le diagnostic SI dans la catégorie des diagnostics d’entreprise. Cependant, lorsque le SI couvre un périmètre important, tel qu’un ERP (Enterprise Resource Planning) qui couvre plusieurs champs fonctionnels (par exemple contrôle de gestion, prévisions de vente, planification et gestion de production) et que l’approche est très « tirée par le métier » jusqu’à être une approche intégrée avec une approche « transformationnelle », il devient un diagnostic organisationnel, ou au moins une partie.
Les diagnostics « organisationnels »
Nous gardons dans notre définition de diagnostic organisationnel ceux qui ont un périmètre suffisamment large ou complexe.
Ces cinq types de diagnostic peuvent en apparence se ressembler, voire porter des noms similaires ; de plus, un diagnostic peut être une combinaison de plusieurs de ces types. Nous les différentions ici, d’une manière qui pourrait paraître artificielle ou caricaturale, mais qui nous l’espérons permet de bien comprendre les différences qui peuvent exister.
Nous catégoriser plus précisément ces cinq types de diagnostic organisationnel en ajoutant la dimension « Niveau d’implication » qui représente le type de population impliquée lors du diagnostic, allant des « opérationnels » à la direction générale, comme indiqué ci-dessous.
Excellence Opérationnelle
Définition et objectifs
Le diagnostic « d’Excellence Opérationnelle » est réalisé dans le cadre d’un projet d’amélioration conséquent d’une partie importante d’une organisation. Chez Wevalgo nous considérons que l’objectif majeur du diagnostic n’est pas uniquement d’identifier QUOI mettre en œuvre dans la phase projet (post-diagnostic) mais de lancer cette seconde phase avec le maximum de chances de succès. Cet objectif se décline généralement en quatre objectifs détaillés :
- identifier les leviers d’amélioration possibles ainsi que les causes principales de pertes de performance,
- définir les priorités ou les enjeux associés à ces leviers, voire d’estimer un « cas financier » complet : augmentation du chiffre d’affaire ou de la qualité, réduction de coûts ou de délai…,
- définir un plan de projet d’amélioration plus ou moins détaillé,
- obtenir un niveau de consensus et d’engagement suffisant des principaux acteurs de l’organisation pour passer à la phase de mise en œuvre.
Notre expérience chez Wevalgo est que ce dernier point est essentiel pour bien démarrer la phase de mise en œuvre et qu’il est celui qui différentie le plus ce type de diagnostic des quatre autres. Ceux-ci peuvent tous inclure les trois premiers objectifs à des degrés divers, mais pas le dernier, ou en tout cas de manière beaucoup moins prononcée.
Niveau d’implication
Tous les niveaux de l’entreprise sont impliqués :
- les dirigeants pour prendre en compte leur vision, comprendre les motivations ou freins au changement et les faire adhérer au diagnostic et au plan d’amélioration qu’il devront porter
- les opérationnels ou responsables intermédiaires pour bien comprendre la réalité des modes de fonctionnement, identifier des solutions réalistes, montrer que leurs avis sont pris en compte et faciliter leur appropriation du plan d’amélioration qu’ils devront appliquer
La démarche est aussi rendue visible par une communication importante.
Approche et types d’analyses réalisées
L’approche a généralement les caractéristiques suivantes :
- un équilibre entre une approche descendante et ascendante ; les analyses, leviers d’améliorations et ébauches de solution proviendront autant d’un travail avec les dirigeants qu’avec les opérationnels
- un niveau de détail important ; cela permet d’identifier des leviers d’améliorations concrets, réalistes et qui permettent de donner confiance aux acteurs principaux dans le plan de transformation
- une démarche inductive et par échantillonnage : compte tenu du niveau de détail important avec un périmètre large, il n’est tout simplement pas possible de faire des analyses exhaustives ; elles seront choisies selon plusieurs facteurs comme l’écoute des dirigeants ou de l’analyse de donnée préliminaire
- une quantité importante d’analyses terrains comme des observations (de poste, d’équipement de production, de réunions…) ou des ateliers en groupe (cartographie et critique de processus…)
D’autres analyses sont menées, avec peu ou de faibles différences par rapport aux autres diagnostics :
- analyse financière : la focalisation est plutôt sur l’analyse de données assez opérationnels comme les coûts, stocks, marges ou chiffre d’affaire ainsi sur une estimation des bénéfices liés aux améliorations en phase avec le système de gestion de l’organisation
- analyse de données opérationnelles et documentaires : c’est une part importante du diagnostic, avec une focalisation sur les données récentes et les documents utilisés fréquemment (tableaux de bord, checklists…)
- entretiens de dirigeants ou de personnes clés
Cadrage général
Définition et objectifs
Comme son nom l’indique, le cadrage est un diagnostic initial, ou préliminaire pour aider la direction à définir ou préciser une orientation à prendre. La plupart du temps, ce cadrage est réalisé dans le cadre d’un projet d’amélioration d’Excellence Opérationnelle ; il va permettre d’en préciser le périmètre, les priorités et le niveau d’enjeu et d’efforts attendus. Néanmoins il peut aussi conduire à inclure des solutions du type de celles inclues dans la « restructuration / Cost Killing ».
Niveau d’implication
Comme ce diagnostic est en fait une étape préliminaire, le niveau d’engagement est nettement plus faible que lors d’un diagnostic complet « d’Excellence Opérationnelle » ; néanmoins il doit rester un bon niveau d’implication, voire d’engagement au niveau de la direction car ce diagnostic donne des directions structurantes pour la suite.
Approche et types d’analyses réalisées
L’approche a généralement les caractéristiques suivantes :
- Courte et peu couteuse tout en pouvant couvrir un périmètre qui peut être important,
- Etre le bon compromis entre une implication des acteurs principaux (qui peuvent être nombreux dans une grande entreprise) sur des critères qualitatifs et une approche purement quantitative et descendante
Les analyses seront focalisées principalement sur :
- Des analyses de données opérationnelles et financières, avec quelques benchmarks
- Des entretiens guidés avec les principaux dirigeants pour identifier les opportunités d’amélioration et le niveau de maturité des pratiques opérationnelles
- Un équilibre entre :
- Quelques analyses approfondies (observations, analyses de données, entretiens, ateliers de travail) sur des domaines ciblés
- De la collecte en nombre important d’avis opérationnels comme des sondages ou questionnaires en ligne plus ou moins élaborés
Audit organisationnel :
Définition et objectifs
Il existe de multiples formes d’audit ; nous nous restreignons aux audits organisationnels, qui n’incluent pas par exemple les audits financiers et comptables.
Un audit organisationnel est une évaluation des pratiques d’une organisation par rapport à une norme prédéfinie. Cette norme peut être un standard reconnu, comme l’ISO 9001 concernant la qualité, ou un référentiel propre à l’auditeur. L’auditeur peut être appelé par l’organisation qui souhaite se faire auditer ou s’imposer à elle comme par exemple un client qui souhaite certifier ou qualifier son sous-traitant.
L’objectif est donc principalement d’identifier les écarts par rapport à cette norme, soit pour être qualifié ou certifié, soit pour définir des actions afin d’être certifié.
Niveau d’implication
Même si l’enjeu d’un audit peut parfois être très important (par ex. une certification ISO 9001 peut permettre d’obtenir des contrats clients) l’implication du personnel est souvent moindre que pour un diagnostic d’Excellence opérationnel car :
- le périmètre est souvent plus restreint donc moins de personnes seront impliquées
- l’enjeu est moins important (souvent, pas toujours) donc la direction est moins impliquée
- le besoin d’adhésion du personnel est souvent moindre, car soit le changement est plus faible, soit il est en partie imposé par la norme à respecter
Approche et types d’analyses réalisées
L’approche a généralement les caractéristiques suivantes :
- une approche quasiment exclusivement descendante et systématique en lien avec les points précis de la norme à vérifier
- un niveau de détail important sur le périmètre précis de la norme
Les analyses seront focalisées principalement sur :
- des entretiens fondés sur des questionnaires élaborés selon les pratiques de la norme à vérifier
- de la revue des documents de travail et des données opérationnels pour mesurer les écarts par rapport à la norme
Due diligence
Définition et objectifs
La « Due diligence » est une forme particulière d’audit. Nous réservons ici le terme uniquement pour les audits réalisés dans le cadre d’un projet d’investissement dans une entreprise tierce tel qu’une fusion-acquisition ou une prise de participation, et sur le volet opérationnel (ou organisationnel) et non pas uniquement sur l’aspect financier.
Ce n’est donc jamais un diagnostic réalisé dans sa propre entreprise, sauf s’il s’agit d’une préparation à une Due diligence qui est prévue.
L’objectif est principalement d’évaluer le niveau de performance d’une entreprise, les synergies ou les consolidations possibles entre les deux parties afin de permettre de mieux valoriser l’entreprise ; cela peut aussi inclure les estimations du potentiel d’amélioration, du niveau de compatibilité culturelle ou managériale, ainsi que des scénarios de cession d’activités.
Niveau d’implication
Une « Due Diligence » est très souvent, si ce n’est tout le temps, très confidentielle et n’implique donc qu’un nombre très limité de personnes : la direction générale, et quelques personnes plus opérationnelles qui signe la plupart du temps un contrat de confidentialité.
Il y a très peu d’implication dans une optique de gestion du changement, compte tenu du caractère confidentiel de ce type de diagnostic.
Approche et types d’analyses réalisées
L’approche et les analyses réalisées ont généralement les caractéristiques suivantes :
- des analyses de données et de documents « en chambre » avec forte utilisation de « benchmark » externes ou de comparaisons avec l’entreprise qui réalise l’audit
- des modélisations de scénarios de restructuration ou réorganisation, de consolidation, de cession ou de cessation d’activités, en incluant des ateliers de travail avec les personnes autorisées et la direction
- des entretiens ciblés avec les personnes autorisées pour identifier le niveau des pratiques opérationnelles ou de la culture d’entreprise
Restructuration et Cost Killing
Définition et objectifs
L’objectif majeur est d’identifier les opportunités de réduction de cout, qui doivent être en général importantes afin de répondre à un impératif Business tel qu’une perte de compétitivité ou un déficit significatif, voire assurer la survie de l’entreprise. Les solutions recherchées sont souvent assez radicales : réorganisation, restructuration, réduction d’effectifs, cessation ou cession d’activités. Ces types de solutions se concilient en général assez peu avec des solutions d’amélioration opérationnelle, au moins dans un premier temps. Néanmoins, celles-ci sont possibles, voire nécessaire pour réussir à mettre en œuvre les réductions envisagées, mais cela est fait de manière très subie.
Niveau d’implication
Compte tenu du type d’objectifs, qui peut entrainer des impacts importants pour le personnel, le niveau de confidentialité est souvent très fort, notamment pour éviter des risques avec les syndicats ou représentants du personnel. Le niveau d’engagement est donc généralement faible, la mise en œuvre des solutions est plutôt un impératif.
Approche et types d’analyses réalisées
L’approche et les analyses réalisées ont sont assez proches de celles d’une « Due Diligence » mis à part que cela est fait par l’entreprise elle-même sans entreprise tierce (hormis des consultants éventuels) :
- des analyses de données et de documents « en chambre » avec forte utilisation de « benchmark » externes
- des modélisations de scénarios de restructuration ou réorganisation, de cession ou de cessation d’activités
- des entretiens ciblés pour identifier le niveau des pratiques opérationnelles, en incluant des ateliers de travail avec les personnes autorisées et la direction
