De nombreux modèles de Lean Manufacturing coexistent comme nous l'avons vu dans notre article « 2, 5, 7 ou 14 principes du Lean ? » et chacun à ses mérites.
En revanche, nous voyons deux problèmes :
Au-delà des modèles ou principes du Lean Manufacturing, de nombreux outils ou méthodes sont décrits. Il n’est pas toujours simple de comprendre à quels principes ils répondent et où ou quand ils s’appliquent.
Au final, le lecteur non averti risque d’être perdu et le Lean Manufacturing devient une science compliquée, confuse, réservée aux experts du Lean.
Nous avons alors conçu un modèle modernisé du Lean Manufacturing pour mieux comprendre le Lean en synthétisant les différents concepts.
Nous utilisons les trois modèles phares : ceux de la « maison TPS » (Toyota Production System), du « Lean thinking » et de « Toyota Way 2001 », illustrés comme suit :
Nous construisons un modèle qui réconcilie ces trois modèles en procédant de la manière suivante :
Cela nous donne l'illustration du modèle Lean manufacturing unifié suivante :
Enfin, on intègre les différents outils ou méthodes pour avoir une vision complète du Lean Manufacturing. Ils sont positionnés au deuxième ou troisième niveau de détail selon qu’ils soient dépendants directement d’un autre élément.
La valeur correspond à l'ensemble des caractéristiques ou fonctions du produit qui satisfont les besoins du client et pour lesquelles il est prêt à payer.
C’est le point de départ de l’approche Lean Manufacturing. Elle commence en réalité dès l’étape de conception marketing du produit. Il est crucial de bien identifier la valeur, par produit et par client afin de définir dans l’étape suivante (« cartographier les flux de valeur ») les meilleurs flux et étapes critiques de production. Cependant, l’identifier ne suffit pas, il faut la caractériser afin de pouvoir la mesurer, la contrôler et hiérarchiser les actions à mettre en place. Par exemple, un élément très critique de la valeur aura des moyens de production plus importants ou un contrôle plus fréquent.
On peut citer deux approches ou outils utiles pour cela :
Les flux de valeur sont les différentes séquences d'activités nécessaires à la conception, production et livraison d'un produit au client, en incluant le traitement des informations et l'approvisionnement des matières premières.
Ils doivent être conçus de manière à réduire voire éliminer les activités qui n'ajoutent pas de valeur pour le client, qui sont considérées comme des pertes.
La réelle difficulté provient souvent du fait qu’il y a plusieurs produits à fabriquer pour plusieurs clients (qui n’ont pas forcément les mêmes besoins en termes de volumes, qualité, coût ou délai). Il faudra faire des compromis entre des lignes de fabrication mono-produit, par type de produit, mono-client ou multi-clients. Avec donc des choix de flux de valeur différents.
Le terme « cartographier les flux de valeur » doit en fait être pris au sens plus large de « concevoir, cartographier, mesurer, optimiser » les flux de valeur. Cela commence donc dès la conception des produits, des équipements de production voire de la conception de l’usine entière.
Quatre éléments (principe, méthode ou outils) Lean Manufacturing clés sont associés à cette étape : les sept pertes, la conception pour fabrication et assemblage (DFM – DFA), la cartographie des flux de valeur (VSM), et l’agencement usine :
Le principe est de réaliser une production en continu par lot d’une seule pièce à la fois, avec des stocks intermédiaires nuls et des pertes nulles.
Plus pragmatiquement, la production doit être réalisée de la manière la plus fluide possible, en éliminant au maximum les pertes non nécessaires. Les pertes nécessaires ne pouvant pas être éliminées doivent être réalisées de manière plus efficace et efficiente.
Ce principe, qui est un idéal à atteindre, est central à la démarche Lean Manufacturing. Car il repose fortement sur la réalisation des deux principes précédents. Et surtout, c’est la réalisation du « flux » qui permet de concrétiser, de bénéficier des principaux bénéfices du Lean.
C’est aussi là que les équipes de production ont le plus d’impact opérationnel, une fois réalisées les conceptions des produits et équipements (voir DFMA et TPM). Ce qui explique le grand nombre d’approches ou outils associés à ce principe, décrites brièvement ci-dessous.
Le principe ici est de mettre en place un système de production tiré par l'aval ; chaque étape de production amont est exécutée sur la demande de l'étape en aval, en partant du client.
Ce principe, bien qu’étant exprimé après le principe du flux dans le modèle « Lean Thinking » contribue à la réalisation du flux en continu. Il la renforce voire la force puisqu’il ne faut produire que le juste nécessaire à l’étape aval ; ni avant et bien sûr ni après.
On est dans le Juste-à-Temps. Il apporte la touche finale de réduction au maximum des stocks d'encours.
Poussé à l’extrême, le juste à temps est appliqué à chaque composant et pièce dans l’usine mais aussi chez les fournisseurs.
La méthode reine pour le flux tiré est le Kanban, système de cartes visuelles utilisées comme ordre de fabrication du poste aval vers le poste en amont, lorsque le poste aval à besoin de pièces.
Selon Toyota et la publication de « Toyota Way 2001 » il est clair que les deux principes les plus importants, devant tout autre principe ou méthode « technique » sont l’amélioration continue et le respect des individus.
On peut aisément comprendre pourquoi l’amélioration continue est si importante. Toyota a mis environ 20 ans à concevoir, déployer et raffiner le « Toyota Production System », avec un parcours semé d’embuches. Cela a été une amélioration continue…qui se poursuit encore.
L’amélioration continue comporte trois éléments, exprimés comme suite par Toyota :
Selon Toyota, le respect des individus comprend deux aspects :
Ces deux définitions peuvent paraître étrange pour certains. Il est important de comprendre que la notion de respect selon Toyota est assez différente de celle communément utilisée, notamment dans les pays occidentaux.
Le respect d’un individu tient beaucoup dans le fait qu’on le considère comme suffisamment responsable et compétent pour pouvoir résoudre des problèmes, apporter des solutions et contribuer à la performance de l’équipe pour laquelle il travail. Si un individu est performant, et qu’il apporte de la valeur à l’équipe alors il sera respecté par l’équipe.
Le côté plus traditionnel ou « humain » n’est cependant pas occulté ; de nombreux écrits ou citations l’indiquent : « respect pour l’humain », « traiter chaque travailler comme un individu ».
Nous concluons ce modèle unifié du Lean manufacturing en soulignant que cette définition duale du respect fait que
L’individu n’est pas seulement pris en compte, mais est au cœur du Lean Manufacturing.
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