2, 5, 7 ou 14 principes du Lean ? Lequels sont les «vrais» principes

Combien le Lean a-t-il de principes clés ? Et lesquels sont les bons ? Effectivent, des « principes du Lean» sont définis dans de multiples références du Lean. 
Par exemple dans la «Maison TPS», le «Lean Thinking» de «Toyota Way 2001», et le «The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer», pour ne citer que les plus populaires. Alors, quels sont les principes du  Lean qu'il faut-il retenir ?

Les principes du Lean de la «Maison TPS» 

Le célèbre diagramme de la «maison TPS » est la première modélisation du système TPS. Il comporte cinq éléments, ou principes du Lean : 

• une base à trois éléments/principes
  • Heijunka : lissage de la production, en volume ou en mix produit pendant une certaine période, afin de réduire les conséquences de la fabrication purement à la demande
  • Travail standardisé : standardisation des procédures afin de favoriser la reproductibilité de la production et l'apprentissage par le personnel
  • Kaizen : amélioration continue
  •  
• deux piliers / principes:
  • JIT : Juste-à_temps
  • Jidoka : souvent traduit par «autonomation» en anglais ou français, il possède deux significations:
    • détacher ou libérer l'humain de la machine (lui permettant d'en superviser plusieurs)
    • ne pas laisser de défauts passer (arrêt de la machine), ce qui crée un système de «Qualité intégré» ou «Bon du premier coup»

 

Les cinq principes du Lean de «Lean Thinking» de Womack, Jones et Roos 

Ce sont James P. Womack, Daniel T. Jones, et Daniel Roos qui ont formalisé les premiers le nom et la démarche « Lean » dans leur livre «The Machine That Changed the World» publié en 1991. Ils ont défini cinq principes du Lean dans leur ouvrage suivant, «Lean Thinking» publié en 1996.

1. Identifier la valeur : la valeur correspond à l'ensemble des caractéristiques ou fonctions d'un produit ou service qui satisfont les besoins du client et pour lesquelles il est prêt à payer.
2. Cartographier les flux de valeur : les flux de valeur sont les différentes séquences d'activités nécessaires à la conception, production et livraison d'un produit ou service au client, en incluant le traitement des informations et l'approvisionnement des matières premières. Les activités qui n'ajoutent pas de valeur pour le client sont considérées comme des pertes. Il existe deux types de pertes, celles qui ne sont pas nécessaires et sont à éliminer et celles qui sont néanmoins nécessaires. Un exemple de  perte nécessaire est le contrôle qualité : le client ne paye pas pour un contrôle qualité, mais il veut un produit fiable et donc le contrôle (ou l'assurance qualité) est nécessaire.
3. Créer le l'écoulement : il faut faire en sorte que la production soit réalisée de manière fluide, sans interruption ou attente et éliminer toutes les pertes non nécessaires; les pertes nécessaires peuvent être réduites.
4. Tirer les flux : mettre en place un système de production tiré par l'aval; chaque étape de production amont est exécutée sur la demande de l'étape aval, en partant du client. C'est ce qui permet de limiter au maximum les stocks d'encours.
5. Rechercher la perfection : l'amélioration continue comme méthode pour atteindre la perfection est fondamental dans la pensée Lean, ce principe d'amélioration continue doit faire partie de la culture de l'organisation.

Les deux piliers et les cinq principes du «Toyota Way 2001» 

Dans les années 1990, suite à un déploiement plus généralisé du Lean et à des échecs de mise en oeuvre, certaines critiques sont apparues. Le Lean et le «Toyota Production System» semblaient trop techniques sans assez prendre en compte la dimension humaine. Ils étaient plus connus pour les méthodes «Kaizen», «Kanban» ou «travail standardisé» que pour le «respect pour les personnes». Fuji Cho, président de Toyota de 1999 à 2005, a alors fait publié en 2001 le «Toyota Way 2001». Celui-ci décrit officiellement les principes du Lean (les principes du TPS pour Toyota) avec une définition plus conforme à la réalité telle que vécue chez Toyota. Notamment en mettant plus en avant cette dimension humaine qui lui semblait essentielle.
Le «Toyota Way 2001» décrit cinq principes du Lean, articulés au sein de deux piliers :

• Amélioration continue
  • Défis
  • Kaizen
  • Genchi Genbutsu 
• Respect pour les personnes
  • Respect
  • Travail d'équipe

Le schéma ci-dessous extrait d'un document Toyota explique plus en détail ces principes du Lean

«The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer» by Jeffrey K. Liker

Jeffrey K. Liker est professeur émérite de génie industriel et opérationnel à l'Université du Michigan. Il a écrit de nombreux livres sur Toyota dont celui qui est un Best seller à plus de un millions de livres. Il a aussi gagné plus de 13 Prix Shingo d'Excellence de recherche. Dans «The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer» il identifie les 14 principes de management de Toyota, dont certains sont déjà exposés dans les deux paragraphes précédents. Ces principes de management continnent certains principes du Lean déja évoqués plus haut :

• Première partie: Philosophie à long terme
  • Principe 1 - Fonder vos décisions de management sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme.
• Deuxième partie: Les bons processus produiront les bons résultats
  • Principe 2 - Créer un flux de processus continu pour faire remonter les problèmes à la surface. (Juste à temps)
  • Principe 3 - Utiliser des systèmes de traction pour éviter la " surproduction ".
  • Principe 4 - Égaliser la charge de travail. (Éliminer l'attente)
  • Principe 5 - Bâtir une culture de " l'arrêt pour régler les problèmes " afin d'assurer la qualité. (Éliminer les retouches)
  • Principe 6 - Les tâches standardisées sont le fondement de l'amélioration continue et de la responsabilisation des employés.
  • Principe 7 - Utiliser des contrôles visuels pour ne cacher aucun problème. (Les opportunités sont visibles pour tous)
  • Principe 8 - N'utilisez que des technologies fiables et soigneusement testées au service de votre personnel et de vos processus.
• Troisième partie: Ajouter de la valeur à l'organisation par le développement vos employés et les partenaires
  • Principe 9 - Former des leaders qui comprennent parfaitement le travail, vivent la philosophie et l'enseignent aux autres.
  • Principe 10 - Former des personnes et des équipes exceptionnelles qui suivent la philosophie de votre entreprise.
  • Principe 11 - Respectez votre réseau élargi de partenaires et de fournisseurs en les remettant en question et en les aidant à s'améliorer.
• Quatrième partie: Résoudre les problèmes racines en continu génère l'apprentissage de l'organisation
  • Principe 12 - Allez voir par vous-même et comprenez bien la situation.
  • Principe 13 - Prendre des décisions lentement par consensus, en examinant à fond toutes les options, puis les mettre en œuvre rapidement.
  • Principe 14 - Devenir une organisation apprenante par une réflexion constante et une amélioration continue.

Autres principes du Lean

On peut dire que les quatre définitions de principes ou piliers du Lean précédentes sont les plus connues et établies. Néanmoins d'autres définitions ont été créées pour des applications dans d'autres domaines. On peut citer deux exemples :

• Les 7 principes du développement logiciel Lean dans le livre coécrit par  Mary et Tom Poppendieck "Lean software development" paru en 2003 
• 13 principes définis pour le développement produits dans un autre livre de J.Liker  “The Toyota Product Development System, Integrating People, Process and Technology”  paru en 2006

En recherchant bien sur internet on peut trouver de multitudes autres définitions, mais beaucoup moins connues si ce n'est parfois un peu fantaisiste.

Que faire avec tous ces principes du Lean ? Lesquels sont les « bons »?

Si l'on ne prend que les quatre premières définitions il en reste un nombre important. Même si les 14 principes du Lean de «The Toyota Way: 14 Management Principles »  englobent totalement ceux de la «maison TPS », une partie de ceux du Lean de Womack et du « Toyota Way 2001 ». 

Si nous ne deveons ne retenir qu'une de ces définitions, nous retiendrions celle « Toyota Way 2001 », pour trois raisons : 

1. le nombre de principes doit être réduit afin d'être facilement communiqués et retenus par les employés devant les mettre en oeuvre.
2. les principes doivent rester suffisamment généraux pour ne pas s'enfermer dans un modèle restrictif et peu évolutif. Par exemple, le principe du "flux tiré" pourrait ne pas être valide dans tous les cas (nombre de critiques vont déjà en ce sens). De plus on pourrait imaginer que les progrès de l'intelligence artificielle entraînent un supériorité d'un mode de production non plus "tiré" mais prédictif. Dans ce cas, si un des principes du Lean n'est plus vrai, est-ce que le Lean n'est plus vrai ?
3. les principes sont différents des méthodes ou des techniques. Par conséquent, il est préférable selon nous qu'ils concernent des aspects humains, des comportements, des modes de pensée, plutôt que des techniques. Ce dernier point étant une des critiques majeures qui a été prononcée à l'égard du Lean.

Néanmoins,  toutes ces définitions et les «principes du Lean» qu'elles contiennent sont très intéressantes ou «bonnes», notamment compte tenu du succès qu'elles ont rencontré. Il n'y en a pas nécessairement une qui est meilleure que l'autre.

Selon nous, le principal est de bien comprendre ces différents principes du Lean et d'appliquer ceux qui sont le plus appropriés au cas d'application.