Mise en oeuvre pratique du 5S

Mise en oeuvre pratique du 5S
Le 5S est une démarche qui apporte de nombreux bénéfices et est très bien acceptée par les utilisateurs. Néanmoins, comme elle est très visible et change les manières de travailler de nombreuses personnes, sa mise en oeuvre doit appliquer un processus rigoureux.

Rappel de la définition du 5S et de ses bénéfices


Le 5S est constitué de cinq lettres qui signifient:
  • Seiri : Supprimer l'inutile
  • Seiton : Situer, ranger, mettre en ordre
  • Seiso : (faire) Scintiller, nettoyer
  • Seiketsu : Standardiser
  • Shitsuke : Suivre, pérenniser


Quels sont les bénéfices?

La méthode 5S est en fait bien plus qu'une technique de nettoyage. Lorsqu'elle est utilisée selon ses véritables intentions les bénéfices induits sont multiples :
  • réduction des coûts en supprimant les outils ou pièces inutiles (Seiri) ou en les standardisant (Seiketsu)
  • simplification du travail et augmentation de la productivité en réduisant les temps de recherche (Seiton)
  • prévention des pannes grâce à l'inspection des outils ou machine lors du nettoyage (Seiso) et à la détection éventuelles d'anomalies
  • réduction des risques d'accident, par exemple en évitant l'encombrement de pièces, ou les endroits rendus glissants par des taches d'huile 


Mise en œuvre du 5S – Une démarche projet

  • La mise en œuvre du 5S est visible, nécessite du temps et des ressources et va modifier les conditions de travail de nombreuses personnes
  • Elle nécessite donc d’être gérée comme un véritable projet de changement avec cinq étapes assez classiques


Les cinq étapes de la démarche projet :

1.Diagnostic

Identifier les problèmes actuels, les pistes d’amélioration et les enjeux associés dans les différentes zones du périmètre défini.

(Continuer à) montrer l’intérêt de la mise en œuvre du 5S: cet objectif est généralement rempli en montrant bien aux responsables les résultats liés au premier objectif; il est essentiel pour s’assurer du support de la direction mais aussi de l’encadrement intermédiaire qui peut encore être réticent à mettre en œuvre une démarche qui pourrait être perçue comme des taches supplémentaires de ‘nettoyage’ sans grand intérêt.L


2.Préparer le projet

Définir l’objectif du projet et sa cible : définir quelle est la finalité de la démarche et le niveau d’enjeu ou gains attendus.

Sélectionner ou les zones d’application et les pistes d’améliorations à mettre en œuvre: le projet peut très bien ne couvrir qu’une part du périmètre initial (ex: certains ateliers et pas d’autres, la production ou la maintenance…) ou ne pas chercher à résoudre tous les problèmes identifiés. Choisir le pilote.

Définir un planning, une organisation projet, un budget: définir le planning de mise en œuvre (quelle durée de pilote, quelles durées par zone ou par type d’amélioration…), quelle sera l’équipe de mise en œuvre et les rôles et responsabilités de chaque membre, quel mécanisme de suivi, quel est le budget nécessaire.


3.Pilote

Former les premières personnes, l’équipe projet ainsi que le personnel de la zone pilote.

Mettre en œuvre le 5S sur le pilote (voir détail ci-dessous).

Montrer les gains: rendre visible les gains afin de montrer l’intérêt de la démarche et de motiver l’équipe; vérifier que les gains correspondent aux gains estimés initiaux.

Améliorer la méthode : le pilote sert aussi à tester la mise en œuvre de la démarche avant de la déployer sur les autres zones.



4.Déploiement

Former le reste du personnel, au fur et à mesure du déploiement.

Intégrer au système opérationnel : intégrer le 5S dans la vie opérationnel, le suivi managérial et les fonctions support; par exemple dans les réunions d’équipe, dans les tableaux de bord, dans les formations…

Mesurer et communiquer sur les gains : étape essentielle pour continuer à montrer l’intérêt de la démarche, des opérationnels au top management (qui ont financé la démarche).



5.Pérennisation

Suivre:
  • Au début, suivre de prêt l’intégration effective aux modes opérationnels
  • Ensuite, gérer le 5S comme tout autre mode opérationnel, intégré dans les modes de fonctionnement…C’est-à-dire de manière suivie avec des indicateurs de performance du 5S

Auditer : mettre en place un processus d’audit



Mise en œuvre des cinq actions « S »


La mise en œuvre des cinq actions (Seiri : Supprimer l'inutile; Seiton : Situer, ranger, mettre en ordre; Seiso : (faire) Scintiller, nettoyer; Seiketsu : Standardiser; Shitsuke : Suivre, pérenniser) est réalisée pour la zone pilote puis pour chacune des zones de la phase de déploiement, avec une phase préalable de préparation

Le 5S peut-être mis en œuvre dans différents environnements, en usine de production ou en bureaux, donc nous utilisons le mot « élément» qui peut-être une pièce, outil, objet ou autre selon l’environnement.

La mise en œuvre utilise la même méthode quelque soit l’environnement.



Schéma de mise en oeuvre des actions



Mise en œuvre des actions : Préparation

Pour chaque zone dans laquelle la mise en œuvre s’applique, pour le pilote ou le déploiement

  • Bien (ré) expliquer au responsable de la zone concernée l’ensemble de la démarche; le directeur du site devant participer au moins au départ à cet échange pour signifier l’importance de la démarche
  • Former le personnel
  • S’assurer qu’au moins une personne de l’équipe responsable de la zone concernée participe au travail de bout en bout


Mise en œuvre des actions : Supprimer l'inutile

1.Préparer le stockage temporaire

  • Prendre des photos de la zone ciblée avant suppression de ses éléments
  • Définir un endroit pour stocker temporairement les éléments qui seront supprimés
  • Préparer des étiquettes avec un code couleur pour ‘supprimer’, ‘supprimer peut-être’, ‘remplacer’,  ‘réparer’
  • Préparer les moyens de manutention si nécessaire: boite, chariot, transpalette…

2.Réaliser un premier tri

  • Réaliser un pour les éléments évidents, en déplaçant les éléments visés dans l’endroit de stockage. Si les moyens de manutention ne sont pas adaptés pour faire le tri ‘immédiatement’ mettre les étiquettes ‘supprimer’
  • au cours de cette action, mettre les étiquettes ‘supprimer peut-être’ en cas de doute
  • mettre les étiquettes pour les autres catégories si évident (c’est facultatif à se stade, mais c’est autant de gagner pour les étapes suivantes)
  • Faire la liste des éléments mis dans cette zone pour faire le suivi

3.Tester et faire le suivi

  • Installer le tableau de suivi; définir et installer un tableau visuel de suivi dans la zone cible avec trois catégories :
    • ‘Supprimer’ avec deux colonnes :
      • une pour laisser des commentaires si certains pensent qu’il ne faut pas supprimer
      • une pour ceux qui ont repris ou utilisé un élément de la zone à supprimer
    • ‘Supprimer peut-être’ avec quatrecolonnes:
      • La liste des éléments avec les étiquettes ‘supprimer peut-être’
      • Confirmé
      • A conserver
      • Commentaires
    • ‘Idées de suppression’ avec deux colonnes:
      • une pour écrire des idées supplémentaires de pièces à supprimer
      • une pour dire pourquoi ou ajouter des commentaires
  • Donner une semaine (ou autre selon l’organisation) aux personnes travaillant sur la zone pour mettre des commentaires, ajouter des pièces à supprimer, ou enlever des pièces de la liste ‘supprimer’
  • Revoir le tableau et la zone ‘à supprimer’ (si des éléments on été repris) et animer une réunion d’équipe
    • Revoir toutes les catégories et discuter de l’ajustement des listes et éléments à supprimer
    • En profiter pour faire un premier tour d’équipe et demander leur opinion sur la démarche et les résultats de cette première étape
    • Estimer les gains des éléments supprimés (estimer la fréquence et le coût d’achat si ils restaient dans la liste des éléments utilisés)

4.Finaliser: jeter les éléments à supprimer



Mise en œuvre des actions : Situer

1.Définir les lieux de rangement

  • Faire la liste des éléments à ranger pour chaque sous-zone (atelier, bureau…) de la zone traitée
  • Pour chaque élément, demander aux personnes qui les utilisent quelle est la périodicité d’utilisation (préparer des colonnes jour, semaine, mois, trimestre, an, jamais pour faciliter le travail); bien noter la sous-partie de la zone traitée
  • Estimer le volume de pièces pour chaque périodicité avec un détail par sous-zone
  • Pour chaque périodicité, identifier des lieux de rangement possibles dans la zone en utilisant les lignes directrices suivantes:
    • Le lieu de rangement doit-être d’autant plus proche du lieu d’utilisation que la périodicité est élevée: chaque jour: à côté de la personne, chaque semaine: dans la zone environnante…
    • La taille de l’emplacement doit-être bien dimensionnée avec plutôt plus de place que pas assez (facilité de recherche)
    • Ne pas mettre le même type d’élément à deux endroits différents…mais limiter les déplacements si deux équipes distantes utilisent les même éléments
      • Revoir pourquoi les deux équipes sont distantes; cela peut être un travail de redéfinition des flux physiques et des postes (une raison de déployer le 5S dans une approche intégrée Lean plus large)
      • Sinon, il faudra choisir la meilleure des solutions (à discuter avec les équipes) entre doubler les outils ou augmenter le déplacement
  • Impliquer les équipes dans les choix

2.Définir les emplacements de chaque élément

  • Rassembler les éléments par logique de recherche / d’utilisation et selon les contraintes particulières (hygiène, humidité…)
  • Identifier les supports de rangement nécessaire, standards (armoire…) ou à fabriquer (gabarit,…)
    • Privilégier les supports modulaires et flexibles, une chose est sûre, il y aura des changements!
    • Si possible, n’acheter aucun support, ou n’en faites fabriquer aucun avant la phase de test suivante
  • Impliquer encore les équipes dans les choix, notamment pour les éléments sur poste de travail

3.Tester et suivre

  • Définir et mettre en place des moyens de suivi pour obtenir l’avis des utilisateurs et commence à mesurer le changement (temps de recherche et de déplacement, productivité…) du test
  • Il est facile d’avoir un retour pour les utilisations quotidiennes et il y aura au moins deux itérations hebdomadaires mais les utilisations supérieures seront plus aléatoires, alors il faudra faire un suivi éventuellement postérieur sas avoir à trop allonger la phase de test
  • Ranger chaque élément à sa place comme défini et mettre en fonctionnement pendant au moins deux semaines.

4.Ajuster et mettre en place les supports définitifs



Mise en œuvre des actions : (faire) Scintiller

1.Faire un nettoyage approfondi de référence

  • Prendre une photo de chaque zone avant le nettoyage
  • Définir les instructions de nettoyage et d’inspection en même temps que le nettoyage:
    • Instructions de nettoyage: fréquences, moyens de nettoyage, personnes qui nettoient et instructions spécifiques lorsque nécessaire (démontage, mise en sécurité…)
    • Inspection: Dans les environnements industriels (usine, entrepôt…) ou techniques (ex: laboratoire), l’inspection est la plus grande valeur ajoutée du nettoyage car elle aide à prévenir les pannes ou les incidents de travail
    • Le faire en même temps permettra de tester les instructions dès le prochain nettoyage
  • Prendre des photos de référence
    • Photos du résultat ET des anomalies (si observées) pour chaque zone avec des détails pour les éléments critiques.
    • Les ajouter aux instructions de nettoyage et d’inspection ou aux autres procédures (ex. maintenance autonome)

2.Tester le nettoyage et l’inspection

  • Revoir les instructions de nettoyage et d’inspection avec les responsables de zone et ajuster les si nécessaires
  • Définir et mettre en place des moyens de suivi pour obtenir l’avis des utilisateurs
  • Réaliser le test, si possible en même temps que celui de l’étape « Situer » afin de mutualiser les moyens de suivi et réduire la durée totale du pilote, sauf si cela retarde de trop le test de l’étape « Situer »

3.Ajuster


Mise en œuvre des actions : Standardiser

Cette phase permet de standardiser l’approche 5S mais est aussi l’occasion de détecter les manques de standardisation dans les procédures opératoires (format, niveau de détail, contenu).

Standardisation Inventaire et Pilote
  • Faire un inventaire des différents standards en terme de description des procédures ou modes opératoires dans les différentes zones; retenir ou définir un format standard; cette phase doit commencer avant la description des procédures de rangement et de nettoyage
  • Ajuster le standard en fin de pilote et s’assurer que tous les documents ou outils du pilote sont standardises
  • Mettre éventuellement au standard les autres procédures, ‘hors 5S’

Standardisation déploiement
  • Chaque zone déployée doit appliquer les standards
  • Néanmoins, des ajustements peuvent être faits en cours de déploiement grâce à l’expérience accumulée; l’amélioration continue commence



Mise en œuvre des actions : Suivre, pérenniser

Pérennisation dès le pilote
  • Les actions de pérennisation commencent déjà au sein du pilote puisque c’est à ce moment que les mesures des résultats commencent
  • En fin de pilote, un bilan est fait pour ajuster et compléter le système de mesure avant le déploiement

Pérennisation pendant le déploiement
  • L’approche 5S est intégrée aux outils de suivi de la performance et aux modes opérationnels existants de chaque zone déployée: procédures, affichage visuel, indicateurs de zone
  • Un tableau de bord d’avancement des actions et des résultats est consolidé au fur et à mesure du déploiement

Pérennisation après le déploiement
  • Les indicateurs de suivi des résultats sont intégrés au tableaux de bord du management
  • Un processus d’audit est défini, avec une périodicité plus rapide au début

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