Excellence du progrès et de l'innovation

Excellence du progrès et de l'innovation

Excellence du progrès et de l'innovation

Cette page détaille les 17 critères du pilier « Excellence du Progrès et de l'Innovation » de  notre Modèle d’Excellence Opérationnelle . L'objectif n'est pas d'entrer dans les détails de tous les critères décrits ici, mais de donner une vue d'ensemble complète pour permettre à chaque responsable d'utiliser ces critères afin d'évaluer le niveau d'Excellence Opérationnelle de sa propre organisation.

Dans un environnement en mutation rapide et constante, les entreprises DOIVENT être en mesure de s'améliorer et d'innover en permanence. Il y a plusieurs dimensions du progrès, et toutes doivent faire partie de la feuille de route d'amélioration d'une organisation :
  • Résolution de problème; elle doit être profondément ancrée dans les opérations quotidiennes et effectuée principalement par les employés opérationnels, sans nécessiter des équipes ou une approche spécifiques , sauf au démarrage ou pour un certain soutien ponctuelle.
  • Amélioration continue; elle est devenue la norme et est mieux mis en œuvre par l'utilisation de techniques adaptées par des employés formés. Les techniques Lean et Six Sigma sont les standards de l'amélioration continue.
  • Amélioration transformationnelle; lorsque des changements plus significatif que ne peut l'apporter l'amélioration continue; elle nécessite une approche spécifique de gestion du changement.
  • Innovation et partage; le but ici est de partager les connaissances au sein de l'organisation et de favoriser l’innovation, qui peuvent ensuite être utilisée comme catalyseur de l’amélioration. Elle doit garantir que les meilleures pratiques possibles soient collectivement développées et appliquées.



Résolution de problèmes

La première étape d'amélioration consistera toujours à examiner de plus près les opérations elles-mêmes, par les employés opérationnels et les responsables responsable de ces opérations; c'est une activité quotidienne.

Cela commence par comprendre d'abord ce qu'il faut améliorer ou résoudre avant de définir les solutions puis les mettre en oeuvre. Il est important d'utiliser des méthodes structurées de résolution de problèmes, qui reposeront toujours sur des données factuelles, l’analyse de la cause racine et, surtout, le travail d’équipe.

55 - Décision factuelle

La collecte et l'analyse rigoureuse de données factuelles doivent être des pratiques courantes, pour toutes les équipes, pour chacune des étapes de résolution de problèmes : présentation du problème, identification des causes et définition de solutions.

56 - Méthode de résolution de problème

Il devrait exister une méthode définie et approuvée par l'organisation pour analyser les problèmes et définir des solutions. Cela peut être une méthode standard, la résolution de problèmes 8D (huit dimensions) en étant un exemple, ou une solution développée en interne.

Quoi qu'il en soit, elle doit être structurée, complète, rigoureuse et inclure des outils spécifiques tels que:

  • le diagramme d'Ishikawa ou en arète de poisson
  • Les 5 pourquoi
  • Le QQOQCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi)

Il devrait exister des directives claires indiquant QUAND utiliser une analyse complète et approfondie, comme pour un problème critique et répétitif; ou une version plus légère lorsqu'un problème est moins important.


57 - Résolution de problèmes en équipe

En règle générale, la résolution de problèmes et l’analyse de la cause racine doivent être effectuées en équipe; des équipes ad-hoc et inter-fonctionnelles avec des membres qui connaissent bien le domaine où le problème se pose. Du personnel opérationnel ( ouvriers, employés ) est souvent voire systématiquement associé. Ce travail en équipe est non seulement important pour identifier les bonnes causes et définir les solutions adéquates, mais aussi pour faciliter la mise en oeuvre des solutions, celles ci étant définies par les personnes même qui doivent les utiliser. 


58 - Personnel formé aux méthodes de résolution de problèmes

La plupart des responsables devraient être formellement formés aux techniques de résolution de problèmes et d’analyse de la cause racine, au moins à un niveau basique de sensibilisation. Des personnes spécifiques et bien définies doivent être parfaitement formées et expérimentées dans la conduite de séances de résolution de problèmes. Le mieux est que ces experts appartiennent à l'équipe opérationnelle, employés ou dirigeants; cependant il est possible que des personnes d'une équipe d'amélioration continue facilitent ces sessions et forment des personnes si l'organisation n'est pas encore mature dans la résolution de problèmes.


59 - Animation par des experts

Toutes les séances de résolution de problèmes ou d’analyse de la cause racine doivent être animées par des personnes parfaitement formées à ces techniques. Ces sessions sont aussi des occasions de coacher d’autres responsables ou employés pour l'utilisation de ces techniques.




Amélioration continue

L'organisation doit chercher à s'améliorer continuellement, avec des ressources identifiées et formées. Cependant, ces ressources ne doivent pas nécessairement être consacrées à plein temps l'amélioration; en réalité, quand la maturité de l'organisation est forte, la plupart de l'amélioration continue est conduite par des opérationnels, et pas par des équipes dédiées.

Il est essentiel que l’amélioration continue soit alignée sur les objectifs de l’organisation et prennent en compte le personnel; de nombreuses initiatives Lean ou Six Sigma ont échoué dans le passé pour avoir oublié l'un de ces deux éléments.

Les actions d'amélioration continue doivent être vus pour ce qu’elles sont - un moyen d’atteindre un but - et ne devraient pas avoir leur propre vie indépendante parce que des ressources sont là, et qu’elles doivent rester occupées.

L’amélioration continue est aussi un investissement, en ressources financières et humaines, qui doit également être réévalué et adapté au contexte changeant de l'organisation.


60 - Objectifs d'amélioration

Les efforts d'amélioration continue, bien que n'apportant que des améliorations progressives, doivent être alignés sur la stratégie et les objectifs de l'organisation. De même, ces efforts ne devraient pas seulement viser à « résoudre »des problèmes mais également à apporter des améliorations, y compris pour des domaines qui fonctionnent déjà bien.

L’amélioration continue est par définition une amélioration progressive. À cause de cela, il n'est pas toujours facile, ni même rentable, de mesurer les coûts et avantages de chaque initiative. Toutefois, chaque action d’amélioration continue significative, mobilisant des ressources, ne doit avoir lieu qu’après la validation de la direction basée sur les objectifs de l'organisation. Les coûts et bénéfices devant être mesurés pour les plus importantes. Sinon, il y a un risque de déperdition d'énergie, ou que les ressources d'amélioration continue soit plus facilement la cible de mesure de réduction de coûts dans le futur.
Bien entendu, les actions quotidiennes, réalisées de manière totalement intégrées aux opérations, n'ont pas totalement à suivre ces règles ( bien que d'une manière elles les suivent puisqu'elles font partie des actions lancées dans le cadre du système de pilotage) ; néanmoins il faut veiller à ce qu'il n'y ait pas de coûts cachés (formation, effort pas si négligeables que ça pour des gains marginaux...).

61 - Rôles d'amélioration continue

Aujourd'hui, une organisation doit toujours avoir du personnel soutenant, accompagnant ou réalisant des actions d'amélioration continue. Ce personnel doit avoir été formé aux techniques d'amélioration continue, la méthodologie Lean n'étant qu'un exemple.
Cependant, il n'est pas toujours nécessaire que ce soit des postes dédiés à plein temps à l'amélioration continue. Cela peut être des rôles, avec un temps partiel sur l'amélioration continue, mais qui doivent être réellement actifs.
On peut distinguer schématiquement trois grandes phase de maturité :
  • initiale : il n'y a pas de tel personnel ou très peu, ni à plein temps, ni à temps partiel
  • intermédiaire : des ressources à plein temps conduisent les actions et forment le personnel, qui monte en puissance peu à peu dans les actions
  • évoluée : il y a moins besoin de ressources à plein temps, l'amélioration continue est intégrée aux opérations. Dans les grandes organisations, il reste néanmoins un peu de personnel à plein temps, mais qui est mobile entre les différentes parties de l'organisation.


62 - Pratiques d'amélioration continue

Les événements Kaizen, les ateliers d’équipe d’amélioration continue, les initiatives et même les petits projets sont une pratique courante et totalement intégrée dans le travail opérationnel quotidien de toutes les équipes, autant pour les activités opérationnelles ( production, logistique...) que celles plus administratives ou intellectuelles.


63 - Techniques d'analyse quantitative

Les techniques six-sigma ou des techniques quantitatives similaires doivent être régulièrement utilisées au sein de l’entreprise pour l'amélioration continue. La plupart du personnel doit avoir reçu au moins une formation de sensibilisation (équivalent de la ceinture jaune du Six-Sigma). Il devrait également y avoir le nombre approprié de praticiens (équivalent ceinture verte) et d'experts (équivalent ceinture noire).

Le personnel n’a pas nécessairement besoin d’être formé spécifiquement sur le six sigma; Six sigma est une méthode bien connue et standard, mais d'autres méthodes équivalentes peuvent être utilisées, à condition qu'elles soient également fondés sur de l'analyse quantitative, statistique et un processus structuré.


64 - Etat d'esprit "Test et amélioration"

Tous les nouveaux éléments, systèmes, mécanismes et processus doivent passer par un processus de conception, de test, d'essai en conditions réelles ( ex : pilote ) et d’amélioration AVANT de passer à une mise en œuvre complète. Il devrait toujours y avoir des sessions formelles de retour d'expérience et d’apprentissage, documentées et utilisant des modèles de document standard.

L'amélioration est continue, elle commence dès la conception et se poursuit pendant et après la mise en œuvre.




Amélioration transformationnelle

Une amélioration transformationnelle se distingue de l'amélioration continue par le degré de changement plus important - un changement qui n'est pas progressif et qui nécessite une approche spécifique de gestion du changement. Cela peut être consécutif à une nouvelle stratégie, une fusion-acquisition, une urgence pour améliorer les résultats ou d’autres impératifs.

Il ne peut y avoir une amélioration transformationnelle «  à tout moment et PARTOUT » au sein d’une organisation, car c'est exigeant et difficile pour les personnes concernées. Cependant, étant donné l’évolution rapide de l’environnement de la plupart des entreprises, celles-ci devraient adopter une mentalité d’amélioration transformationnelle, « tout le temps, QUELQUE PART» au sein de l’organisation.

Cela n’est peut-être pas toujours une réinvention complète du modèle d’entreprise et de la structure organisationnelle. Mais cela doit être suffisamment important pour nécessiter une approche de gestion du changement et pour être visible au niveau du PDG ou du directeur adjoint.


65 - Projet de transformation

Une amélioration transformationnelle doit être en place dans l’Organisation, avec un niveau de changement suffisamment important pour nécessiter une approche de gestion du changement et être visible au niveau du PDG ou du directeur adjoint (ou pour des grandes organisations multi-sites, le directeur de la division, filiale...). Comme pour tout projet important, cette amélioration doit avoir une approche de gestion de projet de « transformation », des objectifs, des livrables, une planification détaillée, des rôles et des responsabilités clairs incluant un comité de pilotage et des revues de projet.

De plus, elle doit disposer de suffisamment de ressources compétentes (mais pas nécessairement à plein temps), expérimentées en projet de changement et doit être bien communiquée dans l'ensemble de l'entreprise.


66 - Intégrée aux opérations et à l'amélioration continue

Il est essentiel que la transformation soit bien coordonnée et intégrée aux différentes équipes et activités de la société, ainsi qu’aux actions opérationnelles locales et aux activités d’amélioration continue. Cela est nécessaire pour non seulement les aligner, mais aussi pour réutiliser les meilleures pratiques locales et éviter les doubles emplois.


67 - Indicateurs de performance et revues intégrés

Les objectifs du plan de transformation doivent toujours être intégrés aux objectifs opérationnels des équipes. Les indicateurs de performance du plan doivent être revus, comme les autres (même s'ils peuvent faire l'objet d'une section spécifique des tableaux de bord), au cours de chaque réunion de pilotage de la performance des équipes dirigeantes.

Innovation et partage

Dans ce domaine, chaque organisation doit avoir en place une culture et système « vivants » de partage des connaissances et d'innovation. Ils doivent permettre aux individus d’apprendre, de partager leurs connaissances et d’innover, et ce, à la fois en interne et en relation avec le monde extérieur. Le périmètre est ici focalisé sur l'innovation et le partage des pratiques opérationnelles, pas des processus d'innovation ou de développement de produits ou services.


68 - Apprentissage externe

L'entreprise doit plus qu'accepter les idées ou innovations venant de l’extérieur, elle doit les rechercher. Pour cela elle organise ou participe régulièrement à des événements, des forums et des conférences avec des conférenciers ou experts externes, ou des partenaires (fournisseurs, universités, clients...). Néanmoins, elle ne doit pas « copier » les idées, surtout si elles sont à la mode, et bien les tester et adapter à l'organisation et à son personnel.


69 - Benchmark externe

Chaque organisation doit également se comparer régulièrement avec des références externes dans les différents domaines de ses fonctions essentielles. Celles-ci peuvent être des références chiffrées standard de l'industrie ou des échanges spécifiques avec d'autres organisations, comme des visites mutuelles d’équipes ou de sites opérationnels (usines, centres de recherche et développement, centres d'appel...).


70 - Innovation et apprentissage internes

Les dirigeants doivent organiser régulièrement des événements internes, des forums, des journées portes ouvertes, des ateliers d'innovation, ou tout autre moyen similaire pour présenter et échanger des innovations ou améliorations internes. Il peut s’agir de sujets techniques, fonctionnels ou managériaux.


71 - Gestion des connaissances et de l'expertise

Deux mécanismes principaux doivent être en place pour gérer et développer les connaissances internes:
  • Le premier repose sur l'humain, parfois appelé réseau de compétences ou de champions du savoir. Il se compose d'individus identifiés pour chaque « domaine de connaissances », qui sont généralement des opérationnels travaillant dans le domaine considéré et ayant pour rôle complémentaire d'identifier les connaissances qui doivent être capturées, développées, améliorées et partagées.
  • Le deuxième est l'utilisation de la technologie ou du système d’information pertinent, permettant la gestion de ces informations. 



Prochaine étape

Vous pouvez consulter les 12 critères du pilier Excellence des organisations.

Vous pouvez accéder à notre répertoire unique de  par fonction et industrie.

Si vous souhaitez avoir des services personnalisés de diagnostic ou de mise en œuvre de l'Excellence Opérationnelle, vous pouvez consulter nos .

Sur le même sujet: