Pourquoi devrions-nous parler de KPO et non de KPI et rendre le K utile ?

Pourquoi devrions-nous parler de KPO et non de KPI et rendre le K utile ?

Définir les bons KPI est l'une des préoccupations les plus importantes des entreprises


« KPI » est l'un des mots les plus recherchés dans le monde du Business avec 163 000 recherches / mois selon Google Ads. Des milliers de sites vous donnent toutes les réponses nécessaires. Cependant, certaines réponses sont difficiles à trouver, d'autres sont incohérentes et certains sujets sont quelque peu flous ou ne sont pas vraiment abordés. Exemples ?
  • Combien de KPI devrions-nous avoir ? C'est une question très courante et difficile à laquelle il y a beaucoup de réponses. La plupart des réponses se situent entre 3 et 5, bien qu'elles puissent aller jusqu'à 10, comme dans un livre blanc publié par une société internationale reconnue de conseil en management.
  • Qu'est-ce qu'un KPI exactement ? En quoi diffère-t-il d'un indicateur de performance normal, un PI simple ? Il semble que les indicateurs de performance n'existent pas, seuls les indicateurs clés existent, que ce soit sur Internet ou dans la réalité (comme en témoignent plus de 20 ans d'expérience dans le diagnostic d'excellence opérationnelle). Alors, pourquoi 'Key' in Key Performance Indicator ?
  • Oui, les objectifs sont souvent énoncés comme des conditions préalables à l'élaboration de KPI, mais à notre avis, l'accent reste trop sur les KPI et pas assez sur les KPO (Key Performance Objectives). Encore une fois, dans la réalité, nous avons souvent vu des managers essayer de trouver un objectif pour un KPI plutôt que de mieux définir d'abord les objectifs, en « mettant la charrue avant les boeufs » . Quelques chiffres à prendre en compte (selon Google) :
    • 40 500 recherches/mois sur les indicateurs clés de performance ; 163 000 recherches/mois sur KPI avec seulement 2 résultats non liés aux indicateurs clés de performance dans les dix premières pages (et après la sixième page)
    • 210 recherches/mois sur les objectifs de performance clés ; 33 100 recherches/mois sur KPO mais avec aucune réponse liée aux objectifs de performance clés (nous avons arrêté de chercher sur Google jusqu'à l'atteinte de 'Kpo la panthère' sur la 10ème page, 90% des résultats étant sur le Key Process Outsourcing)
  • Quelle est la relation entre les indicateurs de performance clés de l'équipe de direction générale et les indicateurs de performance clés des autres équipes ci-dessous ? Et s'agit-il de KPI ou de PI ; comment dérivent-ils des KPI de l'équipe de direction ? Bien que de nombreux sites abordent, dans une certaine mesure, la manière de cascader les KPI, l'accent reste mis sur l'équipe de direction; ces questions ne sont guère abordées.
Le but de cet article est d'essayer de combler certaines de ces lacunes et de donner quelques recommandations tirées de notre expérience.

 

Tout part des objectifs clés de performance (KPO)

Il n'y a pas de compromis : un KPI ne peut exister sans un objectifs clés de performance (KPO) ; ou ce n'est pas un KPI.

En un mot, un KPO est un objectif qui vient d'en haut. Il y a deux situations :
  • Pour l'équipe de direction, le « haut » est la stratégie, et donc le KPO est un objectif stratégique (un SKPO), défini dans la stratégie, qui doit évidemment exister, même si elle n'est pas très élaborée.
  • Pour toute équipe de niveau hiérarchique inférieur, nous définissons que ses KPOs sont les objectifs issus de sa hiérarchie.
Le KPI est évidemment la mesure qui permet de suivre les progrès vers le KPO.

 

Il existe des objectifs de performance et des indicateurs de performance « simples » ; ce ne sont pas des KPO et des KPI, mais ils les soutiennent.

Des objectifs et indicateurs de performance simples soutiennent les valeurs d'un KPO ou d'un KPI ; ils sont toujours moins importants ou d'un périmètre moindre que leur KPO ou KPI associé.

Il existe deux principaux types de PO et de PI :
  • les PO/PI « ventilés »  : il s'agit d'une ventilation mathématique d'un indicateur de performance KPO/KPI en plusieurs indicateurs de performance de moindre importance, ce qui signifie qu'ils peuvent être additionnés pour calculer le KPO/KPI global :
    • répartition par produit ou service, par zone géographique, par type de client, par usine.....
    • ventilation par sous-processus
  • l'indicateur de performance/indicateur « facilitateur » : il mesure un facteur qui est censé soutenir la réalisation d'un ou de plusieurs indicateurs de performance clés ; il n'est pas directement lié à un indicateur de performance clé ou à un indicateur de performance clé. La valeur des PO est souvent définie ou affinée après une certaine expérimentation, par opposition à celle des PO ventilés qui sont davantage déterminées par le KPO qu'elles soutiennent.

D'autres indicateurs peuvent être suivis pour comprendre le contexte ou pour faciliter l'analyse d'un comportement d'un KPI, par exemple pourquoi il change. Et ils n'ont pas de PO associé. Ce sont en général des paramètres externes qui ne peuvent pas vraiment être contrôlés, donc ce ne sont pas des indicateurs de performance, mais seulement de simples indicateurs. Par exemple, un vendeur de crème glacée aurait évidemment besoin de suivre la température du temps pour comparer ses ventes sur plusieurs périodes de temps.

Décrivons un exemple simpliste à ce stade. La BestCompany conçoit, produit et vend un produit à deux segments de clientèle, CA et CB, avec deux unités locales. Une de ses stratégies est d'avoir la livraison la plus fiable sur ses marchés. Elle a défini un objectif stratégique, SKPO, de 95 % de ponctualité avc une livraison complète (OTIF).

Pour simplifier, nous supposons que les deux segments de clients achètent avec le même volume et nous ne considérerons que la déclinaison vers l'unité 1.

La direction de l'unité 1 recoit l'OTIF comme objectif décliné du SKPO OTIF, devenant ainsi un KPO pour elle. Cependant, sur son marché, les clients CA et CB ont des accords de niveau de service différents, tous deux avec un délai de 10 jours ; l'équipe définit donc deux objectifs différents pour l'OTIF :

  • POa de 97%.
  • POb de 93%

Le processus complet de livraison d'un produit à un client est un processus en deux étapes, chacune étant gérée par une équipe différente :

  • Etape 1 : De la commande à la mise en production, avec un délai de livraison de 8 jours
  • Etape 2 : Démarrage de la production jusqu'à la livraison, avec un délai de livraison de 2 jours.

L'équipe de direction (de l'unité 1) définit deux PO supplémentaires (pour simplifier, ils sont les mêmes pour les clients A et B).

  • PO1 = moins de 8 jours 95 % du temps pour l'étape 1
  • PO2 = moins de 2 jours 95 % du temps pour l'étape 2



Elle a identifié (ou croit en) deux autres facteurs importants pour la performance de l'unité :

  • la motivation des employés, qui est mesurée régulièrement par une enquête avec un PI appelé Indice de Motivation des Employés (EMI), avec un objectif (PO) de 80%.
  • dans le processus de fabrication, certaines pièces des produits ont un long délai d'approvisionnement, de sorte qu'ils ont fixé un objectif de couverture des stocks (IC) de 15 jours.

 

Illustration de l'exemple

 example




Dans cet exemple, nous avons :
  • des KPO/KPI « ventilés », les OTIF et les OTIF internes des Etape 1 et 2 (bien que statistiquement leur « addition » est plus complexe que ça)
  • deux PO « facilitateurs», la couverture de l'inventaire et la motivation des employés
  • certains KPO/KPI ou PO/PI sont déclinés vers le bas, d'autres pas
On peut penser que les KPOs d'une équipe de direction intermédiaire peuvent aussi venir de son propre marché ou de clients. Toutefois, si les objectifs de l'équipe de direction de l'entreprise sont bien définis, les objectifs du client doivent être inclus dans les KPO déclinés ; c'est le cas dans l'exemple.


Le modèle général est donc illustré ci-dessous.



Illustration du modèle général

general case

 




Définir des objectifs SMART

Une règle largement acceptée pour un objectif est qu'il doit être SMART ; nous adhérons pleinement à ce principe, avec certaines de nos propres recommandations. Les cinq lettres signifient :
  • Spécifique : l'objectif doit être spécifique et très clairement défini
  • Mesurable : le progrès vers l'objectif doit être mesurable. Dans la plupart des cas, cela signifie qu'il peut être quantifié. Cependant, il peut être parfois difficile, et c'est plus simple, tout en étant efficace, d'avoir au moins une définition claire de la manière d'évaluer le niveau de performance. En règle générale, 80 % des objectifs devraient être quantifiés.
  • Atteignable : l'objectif peut être atteint de manière réaliste. Nous ajoutons que l'organisation doit constamment s'améliorer et être en avance sur ses concurrents, ce qui devrait se refléter dans des objectifs qui sont également ambitieux et adaptés lorsque l'environnement change (ou lorsque les objectifs sont atteints). Cependant, cela ne signifie pas que tous les objectifs doivent être poussés vers le haut, sinon cela pourrait nuire aux conditions de travail ; cela fait partie de difficile responsabilité de la direction de choisir quand et quel objectif doit être adapté, vers le haut ou le bas.
  • Réaliste : l'objectif doit être réaliste, ou pertinent pour l'organisation, en étant aligné sur la stratégie et la pratique du processus qu'il mesure.
  • Temporel : le calendrier de réalisation de l'objectif doit être clair.

 

Les Objectifs doivent ils être Equilibrés?

Le tableau de bord équiibré ou prospectif (Balanced Score Card), élaboré à l'origine par le Dr Robert Kaplan de l'Université Harvard et le Dr David Norton, a été largement adopté. Il s'agit d'un modèle de mesure de la performance organisationnelle qui utilise un modèle équilibré sur quatre perspectives :
  • Financière : performance financière ou utilisation efficace des ressources.
  • Client / partenaire : valeur et satisfaction du client ou des partenaires
  • Processus interne : processus efficaces et de qualité
  • Capacité organisationnelle ou auto-apprentissage : ressources humaines et culture, infrastructure et technologie

En général, les deux premières dimensions (financière et Client) sont des indicateurs « retardés » liés aux objectifs stratégiques clés de performance, et les deux autres sont des indicateurs « avancés ». Nous pensons qu'il s'agit d'un bon modèle à utiliser pour définir les KPO et en particulier les PO de soutien. Cependant, cela ne signifie pas que les quatre dimensions doivent être présentes pour chaque équipe, en particulier lorsqu'il s'agit d'équipes qui ne peuvent avoir une influence que sur certains de ces objectifs.

Pour en savoir plus cliquer sur About-the-Balanced-Scorecard

 

 

Il est important d'avoir des KPIs et des PIs, mais combien?

Avoir un nombre très limité de KPI est une question de focalisation et de priorité. Il est difficile pour un être humain « normal » de gérer plus de 3 objectifs ou priorités en même temps.

Cependant, le fait d'avoir seulement 3 objectifs ne suffit pas à saisir la complexité des entreprises.

De plus, nous croyons, comme de nombreuses études l'ont démontré, que les objectifs ne déterminent pas seulement les résultats de l'entreprise, mais aussi les comportements des gens. Et nous, en tant que personnes, nous « jouons » avec eux pour notre propre bénéfice, et pas nécessairement pour celui de l'entreprise. Il pourrait donc y avoir une tendance à ajouter plus d'KPI pour compenser une partie du biais ou des conséquences négatives potentielles de certains KPI. Mais alors, la confusion et la perte de focalisation se manifestent.

C'est pourquoi le K est important ; quand c'est vraiment un K.

Et quand beaucoup disent qu'il devrait y en avoir 3, ou 5... ou jusqu'à 10, nous croyons que le nombre d'KPI devrait être de 3, et ensuite jusqu'à 7 PI supplémentaires. Pourvu que les PI soutiennent les KPI et soient moins importants que les KPI.

Cela permet à la fois de se focaliser et de couvrir la complexité de l'entreprise.

 

Un PI ou un KPI est officiellement communiqué et examiné lors de réunions de gestion systématiques ciblées ; les autres indicateurs sont des données.

« Seulement 3 KPI! Mais j'ai +100 produits/clients... à livrer par semaine et je dois tout livrer !»

Combien de fois avez-vous vu des tableaux de bord de réunions qui sont en fait des extraits de feuilles Excel avec la liste des volumes de produits et services vendus ?

Oui, toutes les commandes doivent être livrées, tous les produits doivent être fabriqués... Mais cela ne veut pas dire que ce sont des indicateurs de performance.

Nous définissons que l'une des principales caractéristiques d'un indicateur de performance est qu'il est officiellement communiqué et revu lors de réunions de management systématiques et focalisées (tous les mots comptent dans la phrase). Cela signifie qu'il ne peut y avoir que quelques indicateurs, sinon ils ne peuvent pas être revus lors d'une réunion focalisée et systématique. Les autres, bien qu'importants, sont des « données » pour l'équipe de direction. Quand il y a beaucoup de produits, services, processus.... le défi (fréquent) est de construire des KPIs consolidés ou composites qui permettent d'avoir un ensemble gérable de KPIs représentant la performance globale. Et lorsqu'un KPO n'est pas atteint (ou lorsqu'il est le moins atteint), la direction peut alors regarder d'autres données ou déléguer l'analyse à la hiérarchie inférieure.

Ce qui est considéré comme un (K)PI, un indicateur simple et des données au regard de la communication, est illustré ci-dessous.




Illustration : KPI et PI définis par leur utilisation dans les réunions de management

a kpi is reviewed in meetings

 

 

Les indicateurs avancés sont l'essence même du management

 

Il existe des indicateurs retardés et avancés :
  • Un indicateur retardé mesure généralement un extrant, un résultat. Il mesure quelque chose qui s'est produit et qui ne peut plus être changé. Dans notre exemple, tous les KPI de l'OTIF sont des indicateurs de retard, qu'ils mesurent la progression vers l'objectif stratégique de 95%, les objectifs du segment de clientèle ou les objectifs des étapes du processus.
  • Un indicateur avancé mesure généralement un intrant ou un catalyseur. Il mesure quelque chose qui, lorsqu'il est présent au bon niveau, est favorable à la réalisation de l'indicateur de retard. C'est un prédicteur, bien qu'imparfait du résultat. En fait, les indicateurs avancés mesurent les véritables leviers d'activité qui doivent être gérés par les managers. Dans notre exemple, la motivation des employés et la couverture des stocks sont des indicateurs avancés. Dans une équipe de vente, le nombre de rendez-vous clients d'un directeur des ventes est un levier Business et est susceptible de prédire sa performance commerciale ; mais il est imparfait car si les rendez-vous clients sont mal exécutés (ou avec les mauvais clients), alors la performance sera toujours mauvaise quel que soit le nombre de rendez-vous.
Ainsi, par définition, il existe toujours des indicateurs retardés, puisqu'il s'agit au moins des objectifs stratégiques ou financiers.

Les indicateurs avancés devraient toujours exister ; tout manager d'entreprise devrait identifier les facteurs de performance, définir et gérer ses indicateurs avancés parce que c'est l'essence même du management.

A partir de l'exemple, nous pouvons remarquer, et c'est une règle générale :
  • à l'exception des KPI stratégiques qui sont pour la plupart des indicateurs retardés, les KPI peuvent être indifféremment avancés ou retardés.
  • les PI « facilitateurs » sont toujours en tête, tandis que les PI »cascadés peuvent être avancés ou retardés

 

Quel KPO ou quel PO décliner en cascade, combien et comment?

Les KPO ou PO qui peuvent être déclinés en cascade sont ceux qui sont gérés et qui peuvent faire l'objet d'une action de la part de l'équipe qui les « reçoit ». Une équipe ou un individu ne devrait avoir que des objectifs qui sont totalement sous son contrôle. Cependant, il y a deux situations où les objectifs sont quelque peu « partagés », sans qu'une équipe n'ait un contrôle total sur eux :
  • la définition d'objectifs communs peut se faire dans le but d'encourager l'esprit d'équipe et la collaboration.
  • il n'est pas toujours facile d'avoir un indicateur évident de ventilation directe et de séparer clairement les responsabilités ; il n'y a pas toujours une formule mathématique simple
Néanmoins, le nombre de ces objectifs communs devrait être limité pour que les personnes ou les équipes soient tenues responsables de certains domaines précis.

Le 'combien' devrait être facile, puisqu'un KPO ou PO en cascade devient un KPO pour l'équipe ci-dessous, il devrait être de 3 ! Toutefois, ce n'est pas le cas pour deux raisons principales :

  • Les grandes organisations ont souvent besoin de disposer d'indicateurs de performance clés et d'indicateurs de performance standard utilisés à différents niveaux hiérarchiques au sein de l'organisation. Ainsi, non seulement les KPO/KPI sont standard et en cascade, mais aussi les PI/et PO ; nous appelons cela le cas de la « standardisation » dans la figure ci-dessous
  • De même, même pour les petites organisations, il se peut que certaines KPO ou PO déclinés en cascade ne soient pas en fait des KPO (ce qu'en théorie ils devraient tous être) pour les équipes ci-dessous, mais des PO auxiliaires de certains des autres KPO en cascade. Toutefois, cela devrait être communiqué très clairement afin qu'il y ait une priorité claire entre les différents objectifs déclinés en cascade. En réalité, cela équivaut à avoir 3 KPO pour l'équipe (venant d'en haut), mais avec tout ou partie des 7 PO restantes définies par l'équipe ci-dessus (et non par l'équipe recevant les KPO ; nous appelons cela le cas « cascade descendante » dans la figure ci-dessous)
La figure ci-dessous illustre la différence entre le cas de référence pur et les cas de « standardisation / cascade descendante ».



Illustration: Modèles de Référence et Standardisation /  Cascade descendante

Cascade KPIs

 

 

Le « comment » est la partie la plus difficile, en particulier dans les cas de Standardisation ou descendant. Parce qu'un bon indicateur de performance clé ou PI est un indicateur géré et utile. Spécialement pour l'équipe qui « reçoit » le KPI/PI. Cela semble très évident, mais nous ne pouvons pas compter les situations dans lesquelles nous avons observé que l'équipe de management « n-1 » doit rapporter des indicateurs de performance clés qu'elle ne comprend pas vraiment ou doit utiliser ceux dont elle n'a pas réellement besoin ; le résultat est que les indicateurs de performance clés/indicateurs de performance sont souvent peu fiables, l'équipe « n-1 » crée d'autres PI « parallèles » pour gérer ses opérations, ou pire ne fait aucun usage réel des indicateurs.

Dans la phase de définition (ainsi que dans les phases de mise à jour), nous pensons qu'il n'y a pas d'autre moyen que d'impliquer significativement les équipes « n-1 » dans la définition du KPI/PI, ce qui peut constituer une tâche importante pour de grandes organisations.

Au cours de la vie opérationnelle, les équipes de niveau « n » doivent gérer elles-mêmes les KPI qui leur sont rapportés et le démontrer de manière cohérente aux équipes de niveau « n-1 ». Pour que les équipes de niveau « n-1 » comprennent mieux l'objectif et soient plus motivées à rapporter et à utiliser ces KPI/PI.

 

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