Excellence du pilotage de la performance
Excellence du Pilotage de la Performance
Cette page décrit le pilier « Pilotage de la Performance » de notre Modèle d'Excellence Opérationnelle, avec les critères 19 à 54 après ceux du pilier Gestion des Processus (9 à 18). L'objectif n'est pas d'expliquer l'intégralité de tous les critères décrits ici, mais de fournir suffisamment de détails pour que l'on puisse utiliser ces critères pour évaluer le niveau d'Excellence Opérationnelle de son organisation en les utilisant.
Si notre modèle d’excellence opérationnelle représente une entreprise en tant que corps humain, le pilier Pilotage de la Performance est incontestablement le cerveau et le système nerveux de ce corps. Il relie et aligne tous les autres piliers dans l’ensemble de l’entreprise, à tous les niveaux :- il décline la stratégie en objectifs opérationnels et indicateurs de performance, jusqu'au niveau des processus, à travers toute l'organisation,
- il intègre les actions d'amélioration et d'innovation aux activités opérationnelles quotidiennes
- il permet aux personnes et à la direction d'obtenir les informations pertinentes dont ils ont besoin pour prendre les bonnes décisions, à tout moment, tout en développant leurs propres compétences en leadership
Des objectifs aux données : objectifs et indicateurs
Il peut être utile de considérer les objectifs de performance comme les pôles à atteindre lors d’un long voyage. En conséquence, les indicateurs sont essentiellement la boussole qui guide l’organisation et ses collaborateurs, en veillant à ce qu’ils se dirigent tous dans la bonne direction à tout moment.
De ce fait, les indicateurs sont très structurants - ceci en dépit du fait qu’ils doivent remplir de nombreuses qualités qui peuvent au premier abord paraître contradictoires. Ils doivent non seulement être équilibrés sur plusieurs dimensions, mais également en nombre réduit. Certains sont « avancés » d'autres « retardés ». Ils doivent être standard, et personnalisés pour des spécificités particulières ou locales.
Avant tout, les indicateurs de performance doivent être véritablement gérés et alignés sur les objectifs stratégiques. S'ils ne le sont pas, ils ne sont guère plus qu'une distraction, et ils ne feront que générer l'exact opposé de ce qu'ils étaient censés accomplir : une organisation efficace et efficiente.
En plus des critères définis ci-dessous, il est utile de lire notre article intitulé Pourquoi devrions-nous parler de KPO et non de KPI et rendre le K utile ?.
19 - Objectifs de performance clés et objectifs de performance secondaires
De manière générale, chaque organisation doit avoir un ensemble clair d'objectifs de performance clés ( KPO - Key Performance Objectives ), provenant du niveau supérieur. Pour l'équipe de direction, par exemple, le "niveau supérieur" est en réalité la stratégie elle-même et les objectifs clés de performance sont donc les objectifs stratégiques.
D'autres objectifs de performance (PO) peuvent être définis pour seconder, détailler ou expliquer le KPO, mais la priorité entre les différents objectifs doit être clairement indiquée: un KPO doit toujours être prioritaire par rapport à un PO.
20 - La règle 3-7-10 pour les objectifs de performance
Quelque soit l'unité organisationnelle d'une entreprise, il n'existe pas de nombre "correct" d'objectifs de performance ( KPO et PO ); il variera en fonction des spécificités de l'entreprise et de l'unité.
Cependant, nous pensons que, pour obtenir les meilleurs résultats possibles, il convient de limiter les objectifs clés de performance ( KPO ) à trois afin de garantir une focalisation et un alignement clair à travers l'organisation. Il peut y avoir jusqu'à sept autres objectifs de performance ( PO ) afin de gérer la complexité de l'entreprise et de piloter plus finement les leviers de performance majeurs nécessaires à l'atteinte des résultats; mais pas plus, sinon le manque de focalisation et la confusion commencent.
21 - SMART
Chaque objectif doit répondre aux critères SMART suivants :
- Spécifique; l'objectif doit être non seulement spécifique, mais très clairement défini.
- Mesurable; les progrès vers cet objectif doivent également être mesurables. Dans la plupart des cas, cela signifie qu'il doit être quantifiable. Cependant, cela peut être parfois difficile à réaliser et il est souvent plus simple, tout en restant efficace, d’avoir au moins une définition claire de la manière d’évaluer le niveau de performance. En règle générale, au moins 80% des objectifs doivent être quantifiés.
- Approprié; l'objectif doit être pertinent pour l'organisation en étant aligné à la fois sur la stratégie et sur la pratique ou le processus mesuré.
- Réaliste; l'objectif doit être réalisable de manière réaliste. Ce critère est toujours valide, cependant, le niveau d'ambition doit être adapté comme défini pour le niveau d'ambition des objectifs stratégiques (pour plus d'informations, voir le critère 3 du pilier Déploiement de la Stratégie )
- Temporel; le délai pour atteindre l'objectif doit être clair.
22 - Indicateurs Avancés
Un indicateur retardé est généralement un indicateur qui mesure un élément sortant ou un résultat. En d'autres termes, il mesure quelque chose qui s'est passé et qui ne peut plus être changé.
Un indicateur avancé mesure généralement un élément entrant, ou un catalyseur. Il mesure quelque chose qui, lorsqu'il est présent au bon niveau, est favorable à la réalisation de l'indicateur retardé. En d’autres termes, c’est un facteur prédictif - bien qu’imparfait du résultat. Les indicateurs avancés mesurent les véritables leviers opérationnels qui devront être gérés par les responsables de l’organisation. Comme les indicateurs avancés mesurent les leviers de performance, ils sont l’essence même du management et doivent être présents dans tout ensemble d’indicateurs de performance clés.
23 - Objectifs de performance équilibrés
Les objectifs de performance (KPO ou PO) doivent suivre les principes du "Balanced Scorecard" (tableau de bord équilibré) et être répartis dans les domaines suivants :- Financier
- Personnes et compétences
- Processus internes
- Client (externe ou interne)
24 - Objectif <=> Indicateur
Tout objectif de performance doit avoir un indicateur de performance associé. Les deux doivent être officiellement communiqués et à jour.
La réciproque est vraie, tout indicateur de performance a également un objectif associé. Un indicateur de performance sans objectif n’est qu’une "donnée" - il n’est indicatif d’aucune autre chose que de lui-même, et certainement pas de la performance.
25 - Indicateurs gérés
Tous les indicateurs (KPO et PO) d'une équipe doivent réellement être gérés par l'équipe : ils doivent être pleinement intégrés à la gestion opérationnelle : publiés, revus, analysés, comparés...
Tout indicateur qui n'est pas géré est un poids mort inutile pour l'organisation qui créée des activités superflues pour les générer.
Cela doit être notamment le cas pour les indicateurs à produire pour le niveau hiérarchique supérieur, ils doivent non seulement être utiles au niveau supérieur mais aussi à cette équipe; c'est la seule garantie qu'il existe à la fois un alignement réel entre les niveaux hiérarchiques ET que ces indicateurs de performance soient fiables.
26 - Objectif <=> Responsabilité
Tous les objectifs de performance doivent correspondre au niveau de responsabilité des personnes ou des équipes responsables de ces objectifs; elles doivent avoir la capacité d'influencer les leviers de performance permettant d'atteindre ces objectifs. Cependant, il existe deux situations dans lesquelles les objectifs sont quelque peu « partagés ou communs » :- Définir des objectifs communs peut être voulu pour encourager l'esprit d'équipe ou la collaboration.
- Il n’est pas toujours facile d’avoir un indicateur ne dépendant que d'une responsabilité claire et unique, ou se subdivisant entre des responsabilités clairement séparées; il peut ne pas y avoir de formule mathématique simple existante.
27 - Standards
Dans les grandes organisations, en particulier, qui possèdent plusieurs sous-unités du même type (comme plusieurs bureaux régionaux ou plusieurs usines de production), les indicateurs de performance clés pour des unités similaires doivent être standardisés. Toutefois, un certain niveau de personnalisation locale peut être nécessaire pour prendre en compte les différences locales: différents processus, divers segments de clientèle...
Des objectifs aux données : Tableaux de bord
Les tableaux de bord sont la clé d'une réunion de pilotage efficace. Pour arriver à ce point, cependant, ils doivent regrouper TOUS les indicateurs de performance de manière concise et actualisée, être aussi visuels que possible pour aider à focaliser la réunion sur les domaines les plus importants.
28 - Tableaux de bord consolidés et concis
Tous les objectifs et indicateurs de performance d’une équipe doivent être regroupés dans un tableau de bord, sous forme papier ou électronique.
La chose la plus importante ici est que le tableau de bord doit être concis et structuré avec toutes les informations clés sur une seule page. Les autres pages ne sont nécessaires que pour approfondir davantage les détails des données de la première page - PAS pour trouver des données complètement nouvelles. Cela est également vrai pour un tableau de bord en ligne, en précisant que la page ne doit pas être trop longue (une page électronique pouvant être déroulée à l'infinie).
S'il y en a trop pour pouvoir les inclure dans une seule page, cela signifie tout simplement qu'il y en a trop, ou qu'ils ne soient pas consolidés. Il est probable que tous ne sont pas utiles et il faut rechercher des moyen d'en consolider certains entre eux. Ou ils devraient être délégués à d'autres équipes.
29 - Tableau de bord communiqué régulièrement
Le tableau de bord de l'équipe doit être mis à jour régulièrement et communiqué à TOUS les membres de l'équipe. S'il s'agit d'un tableau de bord en ligne, toute date de mise à jour doit être clairement indiquée pour toutes les personnes concernées.
30 - Indicateurs de performance, statut visuel et tendances
Tous les indicateurs de performance d'un tableau de bord doivent être comparés à leurs objectifs de manière directe et visuelle, généralement par un code de couleurs ( rouge - jaune - vert ). Cela permet aux participants de voir immédiatement où concentrer leurs actions, leurs analyses ou leurs discussions.
La plupart des indicateurs de performance (et tous les indicateurs clés) doivent avoir un affichage visuel simple de leur historique ou de leur tendance.
31 - Causes et actions pour les écarts
La plupart des objectifs de performance NON atteints devront avoir les causes de déviation et les actions correctives documentées dans le tableau de bord. Cette information y restera jusqu'à résolution complète.
Dans le tableau de bord, ces informations peuvent prendre la forme d'un résumé, comprenant des détails dans un document plus complet, tel qu'un plan d'action. Toutefois, cela peut ne pas être le cas pour tous les objectifs si l’équipe se concentre en priorité sur la résolution d’une partie d’entre eux.
Des objectifs aux données : Données & rapports
Il est également important que la collecte, le stockage et la distribution des données servent de base à la création des indicateurs de performance et permettent une analyse en profondeur si nécessaire. Ces activités peuvent demander des efforts importants et peut même rendre impossible la création des KPI appropriés. Pour cette raison, elles doivent être exécutées de manière très structurée afin de minimiser les doubles emplois, d’éviter de créer des données inutiles et de favoriser autant que possible l’automatisation.
Cependant, un manque d'automatisation ne devrait jamais empêcher de disposer d'importants indicateurs de performance. De même, l'automatisation ne doit être effectuée que lorsque les indicateurs de performance et les données sont clairement définis et que l'automatisation est réellement nécessaire. Si cela est ignoré, cela représentera un coût énorme inutile probablement consacré au « mauvais » système d'information.
32 - Collecte automatique des données
Les données devraient être en grande partie collectées automatiquement à partir de divers systèmes ou équipements informatiques, plutôt que manuellement, pour gagner du temps.
33 - Processus clairs et définis de collecte et de communication des données
Le processus de collecte, de consolidation et même de diffusion de ces données doit être défini avec des rôles et des responsabilités clairement définis à tout moment.
34 - Données accessibles, précises et actualisées
Les données doivent être facilement accessibles à tous ceux qui en ont besoin dans un référentiel électronique commun ou une base de données. De même, les données doivent être à jour, précises, complètes et bien structurées - avec le bon niveau de détail et le bon format pour les besoins de différents utilisateurs.
35 - Standardisation afin de minimiser le travail de rapport
Les comptes rendus et les entrées / sorties des réunions doivent tous utiliser des modèles, des outils et des structures de données similaires pour optimiser la réutilisation des données existantes. Cela aura également l'avantage de minimiser le travail de rapport.
Réunions de Décision
Les types de réunions dans le périmètre de cette section ne sont que les réunions de gestion planifiées et périodiques, généralement utilisées pour examiner et piloter les performances de l'entreprise lors des réunions des équipes de direction à chaque niveau hiérarchique. Les réunions ad hoc, ou les réunions individuelles pour gérer la performance d'un individu ne font pas partie de cette section.Nous les appelons « réunions de décision » car elles sont le lieu où les décisions sont prises et les actions sont prises - ou du moins, c'est ainsi que cela est censé fonctionner. Il est donc impératif d'y atteindre l'Excellence.
En réalité, de nombreux critères de la totalité de l’Excellence Opérationnelle d’une entreprise, contribuent à la performance de ces réunions et peuvent être observés lors de ces réunions :
- on y voit comment la stratégie est intégrée aux objectifs et aux indicateurs de performance. Cela inclut leur degré d'intégration dans les processus clés, s'ils sont conformes aux principes SMART, s'ils sont avancés ou retardés, ciblés, gérés, etc.
- on y voit si les problèmes ne sont pas abordés comme des problèmes, mais plutôt comme des solutions à décider. On voit s’ils sont gérés au bon niveau (par exemple, les problèmes opérationnels doivent être gérés aux niveaux opérationnels et non au niveau de la direction supérieure).
- on y voit comment les dirigeants participent et quel sens de la responsabilité et des valeurs sont exercés dans ces moments clés.
En plus des critères définis ci-dessous, n'hésitez pas à lire notre article sur ce sujet intitulé "Les réunions de management ne sont que la partie emmergée de l'iceberg du système de gestion de performance"
36 - Réunions Coordonnées
Les différentes « réunions de décision », appartenant à la même équipe ou à des équipes différentes, doivent être formellement définies de manière coordonnée et rationalisée afin de minimiser les chevauchements ou les doubles emplois.
37 - Basiques de Réunion
Les éléments basiques de la réunion DOIVENT être en place. Toutes les réunions doivent avoir un ordre du jour structuré et communiqué à l'avance (ou suffisamment répétitif pour être connu de tous). De même, elles doivent commencer et finir à l'heure, l'ordre du jour doit être suivi et le temps géré. Les participants doivent être attentifs SANS conversation de côté ni distraction.
Globalement, il ne devrait y avoir AUCUNE interruption ou appel téléphonique accepté pendant une réunion.
38 - Minimum de participants et de durée
Les réunions doivent avoir le nombre correct de participants et la durée idéale. Cette durée devrait être un compromis entre le temps minimal nécessaire pour couvrir le périmètre de pilotage, et le temps maximal pour avoir une réunion efficace.
Les participants doivent être présents à l'heure ou leur retard doit être connu à l'avance. Au cours de ces réunions, la délégation de présence à d’autres personnes sera rare.
39 - Fréquentes et périodiques
Pour toutes les équipes de direction, du plus bas au plus haut de la hiérarchie, une « réunion de décision » formelle, périodique et fréquente doit avoir lieu pour revoir les performances de l'équipe par rapport à la période précédente et décider de nouvelles mesures ou actions.
La périodicité de celles ci dépend en grande partie de l'activité et du niveau hiérarchique de l'équipe elle-même. Habituellement, elle est hebdomadaire pour la plupart des équipes de direction intermédiaires, mais elle peut être trimestrielle pour une réunion du conseil d’administration ou quotidienne pour une équipe d’atelier de production.
L'important est que la périodicité soit fixée et que les réunions soient suffisamment fréquentes pour prendre des mesures correctives dans les meilleurs délais. Un point clé: fréquentes et courtes vaut mieux que longues et espacées.
40 - Support d'un tableau de bord et revue par exception
Les « réunions de décision » doivent être basées sur la revue d'un tableau de bord d'indicateurs de performance, une liste des actions en cours et tout autre donnée nécessaire pour piloter la performance de l'équipe.
Les données d'entrée doivent non seulement être complètes, mais également correctes et mises à jour avant la réunion. Les indicateurs de performance doivent être formellement revus lors de la réunion, en se concentrant uniquement sur ceux qui n'atteignent pas les objectifs de performance définis ( si tous sont atteints, alors on peut revoir les moins bons...ou réviser les objectifs à la hausse).
41 - Réunions préparées avec analyse et solutions
Avant la réunion, les participants devraient déjà avoir analysé leurs problèmes et leurs indicateurs de performance en écart; les causes racines doivent déjà être connues au début de la réunion.
De même, ils auront préparé des solutions ou des actions qu’ils présentent pour obtenir une approbation ou une collaboration. Les problèmes et les justifications ne doivent pas être présentés sauf pour faciliter la compréhension de la solution proposée.
42 - Minimum de discussions techniques
Toutes les réunions doivent se concentrer uniquement sur les sujets clés et au bon niveau. Les problèmes complexes et techniques doivent toujours être résolus en dehors de la réunion. Les discussions sur des questions qui n’ont pas été analysées avant les réunions devraient être limitées.
43 - Examen des solutions proposées
Les réunions de décision doivent être centrées sur la discussion et le choix des solutions proposées - c'est tout. Tout les écarts, causes racines et solutions proposées doivent être examinés de manière constructive et approfondie lors de la réunion elle-même. Les solutions ou explications insatisfaisantes doivent déclencher des actions visant à garantir leur résolution éventuelle.
44 - Regard sur l'avenir
Enfin, il convient de procéder à un examen systématique des événements ou des changements anticipés pour la prochaine période. De même, des actions proactives doivent toujours être prises lorsque cela est pertinent.
Actions et décisions
Les décisions et les actions sont ce que les gens ressentent réellement - soit parce qu'ils réalisent eux même ces actions (ce qui accroît leur charge de travail), soit parce que ces actions ou décisions changent leur façon de travailler. C'est en réalité les éléments concrets et visibles de l'exercice du Leadership des dirigeants de l'entreprise.
Pour cette raison, il est important pour les dirigeants de s’assurer que les bonnes décisions et actions soient prises, bien mises en oeuvre, et ne pas être trop nombreuses. Et évidemment, les dirigeants doivent montrer leur capacité à prendre des décisions.
45 - Définition et responsabilité claires des actions
Les actions doivent être formellement définies ( avec une responsabilité et des dates d'échéance claires ), communiquées et suivies régulièrement jusqu'à leur achèvement.
46 - Respect des délais dans les actions / qualité
Les actions doivent généralement être effectuées à temps et avec la qualité attendue. Ceci est un signe clair qu'il n'y a pas trop d'actions, que les délais sont réalistes et qu'il y a la volonté et la rigueur de mener à bien ces actions. Cependant, trop d'actions effectuées dans les temps pourraient indiquer un manque de pression (positive).
47 - Actions coordonnées
Le nombre d'actions, de listes d'action et de plans d'actions doit être limité. Un mécanisme doit être mis en place pour garantir leur coordination entre les différentes équipes.
Une grande variété de moyens est possible comme la création d'une liste d'actions unique, la revue en comité de direction, un coordinateur ou gestionnaire des actions...
48 - Des décisions et des priorités claires prises par les bonnes personnes
Les décisions et les priorités doivent être clairement définies et doivent toujours être prises ou approuvées par les bons dirigeants (ce qui signifie que ces derniers sont responsables du périmètre touché par la décision et qu'ils sont autorisés à prendre ou à approuver la décision). Elles devraient également être communiquées clairement à toutes les parties concernées.
49 - Cohérence des décisions et des communications
Les décisions importantes doivent toujours être correctement expliquées et renforcées par les dirigeants, une communication appropriée et des documents justificatifs. C’est vrai pour TOUTES les personnes touchées directement ou indirectement par la décision.
Les décisions devraient rarement faire l’objet d’un nouveau débat ou être remises en question une fois qu’elles ont été communiquées. C’est toujours un bon signe qu’elles ont été correctement débattues et argumentées en amont, qu’elles ont été bien communiquées et prises ou validées par les bonnes personnes.
50 - Les priorités changent... au bon rythme
Il est tout à fait normal que les priorités changent dans un environnement en mouvement. Cependant, elles doivent évoluer à un rythme approprié, principalement en raison de changements opérationnels pertinents et non d'incohérences de la part de la direction.
Management visible et visuel
Enfin, nous arrivons au concept de management visible et visuel: une forme de management efficace car comprise avec plus de clarté, plus rapidement et dont les gens se souviennent plus longtemps que toute autre forme de gestion.
Il doit être utilisé autant que possible, mais comme le mot « utilisation » l'implique - le management visuel doit être utilisé pour réellement gérer. Cela peut sembler une distinction triviale, mais notre expérience nous a montré que d’innombrables tableaux visuels placés dans les zones de travail sont simplement non utilisés, voire ignorés. Ils ne sont pas mis à jour ou utilisés comme support dans aucune réunion de décision ( en usine ou dans les bureaux) et, par conséquent, ne sont pas efficaces, voire pire, générant un travail superflu.
Notez que nous incluons les routines de gestion managériale dans le management visuel, d'où l'utilisation du mot « visible» pour indiquer que c'est le manager qui est visible. En effet, le management est de meilleure qualité lorsqu'il existe une proximité (professionnelle) étroite entre la direction et les subordonnés dans les opérations quotidiennes d'une entreprise. Cela est nécessaire pour garantir la compréhension mutuelle, le coaching et la confiance.
51 - Tableaux visuels
L'utilisation de tableaux visuels doit être une pratique répandue. Les tableaux doivent contenir les objectifs, les indicateurs de performance, les actions en cours et prévues des équipes concernées. Cela s’applique autant aux fonctions de bureau que celles en usine, ou sur un chantier.
Les tableaux visuels peuvent avoir n’importe quel format (grand écran, tableau physique accroché au mur ou tableau électronique) à condition qu’ils soient A) visibles et B) à jour.
52 - Management utilisant les tableaux visuels
Les tableaux de bord visuel doivent être systématiquement utilisés pour les réunions de pilotage ou de coordination des équipes. La plupart des données de la réunion provient de ces tableaux et de nouvelles informations ou actions y sont écrites pendant la réunion (ou juste après la réunion, si nécessaire).
53 - Réunions à intervalle court
Les équipes opérationnelles doivent fréquemment recourir à un contrôle à intervalle court pour prendre des mesures, anticiper les problèmes ou les résoudre rapidement, ou se coordonner. Leur fréquence dépendra beaucoup du contexte: avec une ligne de production rapide, cela peut prendre une heure; avec un atelier de production ou un centre d’assistance client, cela peut être une journée; pour les équipes de développement de projet et de vente, cela peut prendre quelques jours.
Cependant, elles NE remplacent PAS les « réunions de décision » périodiques.
54 - Routines managériales
Tous les responsables doivent utiliser des routines managériales régulières pour interagir avec les membres de leurs équipes. Leur fréquence dépendra du contexte. Elles peuvent se réaliser chaque semaine ou même tous les jours dans un environnement de production, par exemple.
Au plus, elles devraient avoir lieu une fois par trimestre. Elles doivent être simples, permettant une interaction de qualité. Il ne s’agit toutefois pas d’évaluations officielles de la performance. Elles doivent toujours être tournées vers l'avenir et doivent donner à chacun les moyens d'améliorer ses performances et ses compétences.
Prochaines étapes
Vous pouvez aussi consulter les 17 critères suivant du pilier Excellence du progrès de notre modèle d'Excellence Opérationnelle.
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