Excellence du Pilotage de la Performance

19 - Objectifs de performance clés et objectifs de performance secondaires

De manière générale, chaque organisation doit avoir un ensemble clair d'objectifs de performance clés ( KPO - Key Performance Objectives ), provenant du niveau supérieur. Pour l'équipe de direction, par exemple, le "niveau supérieur" est en réalité la stratégie elle-même et les objectifs clés de performance sont donc les objectifs stratégiques.
D'autres objectifs de performance (PO) peuvent être définis pour seconder, détailler ou expliquer le KPO, mais la priorité entre les différents objectifs doit être clairement indiquée: un KPO doit toujours être prioritaire par rapport à un PO. 

20 - La règle 3-7-10 pour les objectifs de performance

Quelque soit l'unité organisationnelle d'une entreprise, il n'existe pas de nombre "correct" d'objectifs de performance ( KPO et PO ); il variera en fonction des spécificités de l'entreprise et de l'unité.

Cependant, nous pensons que, pour obtenir les meilleurs résultats possibles, il convient de limiter les objectifs clés de performance ( KPO ) à trois afin de garantir une focalisation et un alignement clair à travers l'organisation. Il peut y avoir jusqu'à sept autres objectifs de performance ( PO ) afin de gérer la complexité de l'entreprise et de piloter plus finement les leviers de performance majeurs nécessaires à l'atteinte des résultats; mais pas plus, sinon le manque de focalisation et la confusion commencent.

21 - SMART

Chaque objectif doit répondre aux critères SMART suivants :

• Spécifique; l'objectif doit être non seulement spécifique, mais très clairement défini.
• Mesurable; les progrès vers cet objectif doivent également être mesurables. Dans la plupart des cas, cela signifie qu'il doit être quantifiable. Cependant, cela peut être parfois difficile à réaliser et il est souvent plus simple, tout en restant efficace, d’avoir au moins une définition claire de la manière d’évaluer le niveau de performance. En règle générale, au moins 80% des objectifs doivent être quantifiés.
• Approprié; l'objectif doit être pertinent pour l'organisation en étant aligné à la fois sur la stratégie et sur la pratique ou le processus mesuré.
• Réaliste; l'objectif doit être réalisable de manière réaliste. Ce critère est toujours valide, cependant, le niveau d'ambition doit être adapté comme défini pour le niveau d'ambition des objectifs stratégiques (pour plus d'informations, voir le critère 3 du pilier Déploiement de la Stratégie )
• Temporel; le délai pour atteindre l'objectif doit être clair.

22 - Indicateurs Avancés

Un indicateur retardé est généralement un indicateur qui mesure un élément sortant ou un résultat. En d'autres termes, il mesure quelque chose qui s'est passé et qui ne peut plus être changé.
Un indicateur avancé mesure généralement un élément entrant, ou un catalyseur. Il mesure quelque chose qui, lorsqu'il est présent au bon niveau, est favorable à la réalisation de l'indicateur retardé. En d’autres termes, c’est un facteur prédictif - bien qu’imparfait du résultat. Les indicateurs avancés mesurent les véritables leviers opérationnels qui devront être gérés par les responsables de l’organisation. Comme les indicateurs avancés mesurent les leviers de performance, ils sont l’essence même du management et doivent être présents dans tout ensemble d’indicateurs de performance clés.

23 - Objectifs de performance équilibrés

• Financier
• Personnes et compétences
• Processus internes
• Client (externe ou interne)

24 - Objectif <=> Indicateur

Tout objectif de performance doit avoir un indicateur de performance associé. Les deux doivent être officiellement communiqués et à jour.

La réciproque est vraie, tout indicateur de performance a également un objectif associé. Un indicateur de performance sans objectif n’est qu’une "donnée" - il n’est indicatif d’aucune autre chose que de lui-même, et certainement pas de la performance.

25 - Indicateurs gérés

Tous les indicateurs (KPO et PO) d'une équipe doivent réellement être gérés par l'équipe : ils doivent être pleinement intégrés à la gestion opérationnelle : publiés, revus, analysés, comparés...
Tout indicateur qui n'est pas géré est un poids mort inutile pour l'organisation qui créée des activités superflues pour les générer.

Cela doit être notamment le cas pour les indicateurs à produire pour le niveau hiérarchique supérieur, ils doivent non seulement être utiles au niveau supérieur mais aussi à cette équipe; c'est la seule garantie qu'il existe à la fois un alignement réel entre les niveaux hiérarchiques ET que ces indicateurs de performance soient fiables.

26 - Objectif <=> Responsabilité

• Définir des objectifs communs peut être voulu pour encourager l'esprit d'équipe ou la collaboration.
• Il n’est pas toujours facile d’avoir un indicateur ne dépendant que d'une responsabilité claire et unique, ou se subdivisant entre des responsabilités clairement séparées; il peut ne pas y avoir de formule mathématique simple existante.

27 - Standards

Dans les grandes organisations, en particulier, qui possèdent plusieurs sous-unités du même type (comme plusieurs bureaux régionaux ou plusieurs usines de production), les indicateurs de performance clés pour des unités similaires doivent être standardisés. Toutefois, un certain niveau de personnalisation locale peut être nécessaire pour prendre en compte les différences locales: différents processus, divers segments de clientèle...

28 - Tableaux de bord consolidés et concis

Tous les objectifs et indicateurs de performance d’une équipe doivent être regroupés dans un tableau de bord, sous forme papier ou électronique. 

La chose la plus importante ici est que le tableau de bord doit être concis et structuré avec toutes les informations clés sur une seule page. Les autres pages ne sont nécessaires que pour approfondir davantage les détails des données de la première page - PAS pour trouver des données complètement nouvelles. Cela est également vrai pour un tableau de bord en ligne, en précisant que la page ne doit pas être trop longue (une page électronique pouvant être déroulée à l'infinie). 

S'il y en a trop pour pouvoir les inclure dans une seule page, cela signifie tout simplement qu'il y en a trop, ou qu'ils ne soient pas consolidés. Il est probable que tous ne sont pas utiles et il faut rechercher des moyen d'en consolider certains entre eux. Ou ils devraient être délégués à d'autres équipes.

29 - Tableau de bord communiqué régulièrement

Le tableau de bord de l'équipe doit être mis à jour régulièrement et communiqué à TOUS les membres de l'équipe. S'il s'agit d'un tableau de bord en ligne, toute date de mise à jour doit être clairement indiquée pour toutes les personnes concernées.

30 - Indicateurs de performance, statut visuel et tendances

Tous les indicateurs de performance d'un tableau de bord doivent être comparés à leurs objectifs de manière directe et visuelle, généralement par un code de couleurs ( rouge - jaune - vert ). Cela permet aux participants de voir immédiatement où concentrer leurs actions, leurs analyses ou leurs discussions.

La plupart des indicateurs de performance (et tous les indicateurs clés) doivent avoir un affichage visuel simple de leur historique ou de leur tendance.

31 - Causes et actions pour les écarts

La plupart des objectifs de performance NON atteints devront avoir les causes de déviation et les actions correctives documentées dans le tableau de bord. Cette information y restera jusqu'à  résolution complète.

Dans le tableau de bord, ces informations peuvent prendre la forme d'un résumé, comprenant des détails dans un document plus complet, tel qu'un plan d'action. Toutefois, cela peut ne pas être le cas pour tous les objectifs si l’équipe se concentre en priorité sur la résolution d’une partie d’entre eux.

32 - Collecte automatique des données

Les données devraient être en grande partie collectées automatiquement à partir de divers systèmes ou équipements informatiques, plutôt que manuellement, pour gagner du temps.

33 - Processus clairs et définis de collecte et de communication des données

Le processus de collecte, de consolidation et même de diffusion de ces données doit être défini avec des rôles et des responsabilités clairement définis à tout moment.

34 - Données accessibles, précises et actualisées

Les données doivent être facilement accessibles à tous ceux qui en ont besoin dans un référentiel électronique commun ou une base de données. De même, les données doivent être à jour, précises, complètes et bien structurées - avec le bon niveau de détail et le bon format pour les besoins de différents utilisateurs.

35 - Standardisation afin de minimiser le travail de rapport

Les comptes rendus et les entrées / sorties des réunions doivent tous utiliser des modèles, des outils et des structures de données similaires pour optimiser la réutilisation des données existantes. Cela aura également l'avantage de minimiser le travail de rapport.

36 - Réunions Coordonnées

Les différentes « réunions de décision », appartenant à la même équipe ou à des équipes différentes, doivent être formellement définies de manière coordonnée et rationalisée afin de minimiser les chevauchements ou les doubles emplois.

37 - Basiques de Réunion

Les éléments basiques de la réunion DOIVENT être en place. Toutes les réunions doivent avoir un ordre du jour structuré et communiqué à l'avance (ou suffisamment répétitif pour être connu de tous). De même, elles doivent commencer et finir à l'heure, l'ordre du jour doit être suivi et le temps géré. Les participants doivent être attentifs SANS conversation de côté ni distraction.

Globalement, il ne devrait y avoir AUCUNE interruption ou appel téléphonique accepté pendant une réunion.

38 - Minimum de participants et de durée

Les réunions doivent avoir le nombre correct de participants et la durée idéale. Cette durée devrait être un compromis entre le temps minimal nécessaire pour couvrir le périmètre de pilotage, et le temps maximal pour avoir une réunion efficace.

Les participants doivent être présents à l'heure ou leur retard doit être connu à l'avance. Au cours de ces réunions, la délégation de présence à d’autres personnes sera rare.

39 - Fréquentes et périodiques

Pour toutes les équipes de direction, du plus bas au plus haut de la hiérarchie, une « réunion de décision » formelle, périodique et fréquente doit avoir lieu pour revoir les performances de l'équipe par rapport à la période précédente et décider de nouvelles mesures ou actions.

La périodicité de celles ci dépend en grande partie de l'activité et du niveau hiérarchique de l'équipe elle-même. Habituellement, elle est hebdomadaire pour la plupart des équipes de direction intermédiaires, mais elle peut être trimestrielle pour une réunion du conseil d’administration ou quotidienne pour une équipe d’atelier de production.

L'important est que la périodicité soit fixée et que les réunions soient suffisamment fréquentes pour prendre des mesures correctives dans les meilleurs délais. Un point clé: fréquentes et courtes vaut mieux que longues et espacées.

40 -  Support d'un tableau de bord et revue par exception

Les « réunions de décision » doivent être basées sur la revue d'un tableau de bord d'indicateurs de performance, une liste des actions en cours et tout autre donnée nécessaire pour piloter la performance de l'équipe.

Les données d'entrée doivent non seulement être complètes, mais également correctes et mises à jour avant la réunion. Les indicateurs de performance doivent être formellement revus lors de la réunion, en se concentrant uniquement sur ceux qui n'atteignent pas les objectifs de performance définis ( si tous sont atteints, alors on peut revoir les moins bons...ou réviser les objectifs à la hausse).

41 - Réunions préparées avec analyse et solutions

Avant la réunion, les participants devraient déjà avoir analysé leurs problèmes et leurs indicateurs de performance en écart; les causes racines doivent déjà être connues au début de la réunion.

De même, ils auront préparé des solutions ou des actions qu’ils présentent pour obtenir une approbation ou une collaboration. Les problèmes et les justifications ne doivent pas être présentés sauf pour faciliter la compréhension de la solution proposée.

42 - Minimum de discussions techniques

Toutes les réunions doivent se concentrer uniquement sur les sujets clés et au bon niveau. Les problèmes complexes et techniques doivent toujours être résolus en dehors de la réunion. Les discussions sur des questions qui n’ont pas été analysées avant les réunions devraient être limitées.

43 - Examen des solutions proposées

Les réunions de décision doivent être centrées sur la discussion et le choix des solutions proposées - c'est tout. Tout les écarts, causes racines et solutions proposées doivent être examinés de manière constructive et approfondie lors de la réunion elle-même. Les solutions ou explications insatisfaisantes doivent déclencher des actions visant à garantir leur résolution éventuelle.

44 - Regard sur l'avenir

Enfin, il convient de procéder à un examen systématique des événements ou des changements anticipés pour la prochaine période. De même, des actions proactives doivent toujours être prises lorsque cela est pertinent.

45 - Définition et responsabilité claires des actions

Les actions doivent être formellement définies ( avec une responsabilité et des dates d'échéance claires ), communiquées et suivies régulièrement jusqu'à leur achèvement.

46 - Respect des délais dans les actions / qualité

Les actions doivent généralement être effectuées à temps et avec la qualité attendue. Ceci est un signe clair qu'il n'y a pas trop d'actions, que les délais sont réalistes et qu'il y a la volonté et la rigueur de mener à bien ces actions. Cependant, trop d'actions effectuées dans les temps pourraient indiquer un manque de pression (positive).

47 - Actions coordonnées

Le nombre d'actions, de listes d'action et de plans d'actions doit être limité. Un mécanisme doit être mis en place pour garantir leur coordination entre les différentes équipes.

Une grande variété de moyens est possible comme la création d'une liste d'actions unique, la revue en comité de direction, un coordinateur ou gestionnaire des actions...

48 - Des décisions et des priorités claires prises par les bonnes personnes

Les décisions et les priorités doivent être clairement définies et doivent toujours être prises ou approuvées par les bons dirigeants (ce qui signifie que ces derniers sont responsables du périmètre touché par la décision et qu'ils sont autorisés à prendre ou à approuver la décision). Elles devraient également être communiquées clairement à toutes les parties concernées.

49 - Cohérence des décisions et des communications

Les décisions importantes doivent toujours être correctement expliquées et renforcées par les dirigeants, une communication appropriée et des documents justificatifs. C’est vrai pour TOUTES les personnes touchées directement ou indirectement par la décision.

Les décisions devraient rarement faire l’objet d’un nouveau débat ou être remises en question une fois qu’elles ont été communiquées. C’est toujours un bon signe qu’elles ont été correctement débattues et argumentées en amont, qu’elles ont été bien communiquées et prises ou validées par les bonnes personnes.

50 - Les priorités changent... au bon rythme

Il est tout à fait normal que les priorités changent dans un environnement en mouvement. Cependant, elles doivent évoluer à un rythme approprié, principalement en raison de changements opérationnels pertinents et non d'incohérences de la part de la direction.

51 - Tableaux visuels

L'utilisation de tableaux visuels doit être une pratique répandue. Les tableaux doivent contenir les objectifs, les indicateurs de performance, les actions en cours et prévues des équipes concernées. Cela s’applique autant aux fonctions de bureau que celles en usine, ou sur un chantier.

Les tableaux visuels peuvent avoir n’importe quel format (grand écran, tableau physique accroché au mur ou tableau électronique) à condition qu’ils soient A) visibles et B) à jour.

52 - Management utilisant les tableaux visuels

Les tableaux de bord visuel doivent être systématiquement utilisés pour les réunions de pilotage ou de coordination des équipes. La plupart des données de la réunion provient de ces tableaux et de nouvelles informations ou actions y sont écrites pendant la réunion (ou juste après la réunion, si nécessaire).

53 - Réunions à intervalle court

Les équipes opérationnelles doivent fréquemment recourir à un contrôle à intervalle court pour prendre des mesures, anticiper les problèmes ou les résoudre rapidement, ou se coordonner. Leur fréquence dépendra beaucoup du contexte: avec une ligne de production rapide, cela peut prendre une heure; avec un atelier de production ou un centre d’assistance client, cela peut être une journée; pour les équipes de développement de projet et de vente, cela peut prendre quelques jours.

Cependant, elles NE remplacent PAS les « réunions de décision » périodiques.

54 - Routines managériales

Tous les responsables doivent utiliser des routines managériales régulières pour interagir avec les membres de leurs équipes. Leur fréquence dépendra du contexte. Elles peuvent se réaliser chaque semaine ou même tous les jours dans un environnement de production, par exemple.

Au plus, elles devraient avoir lieu une fois par trimestre. Elles doivent être simples, permettant une interaction de qualité. Il ne s’agit toutefois pas d’évaluations officielles de la performance. Elles doivent toujours être tournées vers l'avenir et doivent donner à chacun les moyens d'améliorer ses performances et ses compétences.