Excellence des processus

Excellence de gestion des Processus

Excellence de gestion des Processus

Cette page détaille les critères du pilier « Excellence de gestion des processus » notre Modèle d’Excellence Opérationnelle . L'objectif n'est pas d'entrer dans les détails de tous les critères décrits ici, mais de donner une vue d'ensemble complète pour permettre à chaque responsable d'utiliser ces critères afin d'évaluer le niveau d'excellence opérationnelle de sa propre organisation.

Dès lors que plusieurs équipes utilisent une méthode ou travaillent à partir d'un processus particulier, la nécessité de bien définir ceux-ci devient primordiale. Cela permet à chacun de mieux comprendre non seulement son rôle dans l’ensemble, mais aussi ce que l’on attend de lui. Alors que toute entreprise continue de croître et que les situations deviennent plus complexes, ces méthodes et processus doivent devenir à la fois standard et flexibles, ainsi que mesurés, pour permettre leur amélioration.

Cependant, une organisation peut rapidement être étouffée par le fardeau de la définition et de la mesure de ses propres processus. Nous sommes donc profondément convaincus que deux règles sont essentielles ici:

  • La gestion des processus, comme dans la plupart des autres domaines, doit être centrée sur les processus les plus importants pour l’entreprise. Ceux-ci doivent être proches de la perfection, de l'excellence.
  • Les processus doivent être adoptés par le personnel. Un processus « parfait » sur papier est inutile s'il n'est pas réellement utilisé par les personnes. Les gens doivent les adopter et quand ils le font, ils doivent y prêter attention et ressentir un réel besoin de les améliorer.

Il existe 10 critères principaux pour l’Excellence de gestion des processus décrits ci-dessous, numérotés de 9 à 18 après le Pilier « Déploiement de la stratégie » .



Adoptés

Le critère principal et final est que les processus doivent être adoptés par le personnel; ils doivent d’abord être clairement définis, y compris le processus de décision et d’escalade, et leur performance doit être mesurée. Veuillez noter que la norme CMMI (Capability Maturity Model Integration) est intégrée à nos critères.

 

9 - Processus clairement défini

Tous les processus clés doivent non seulement être clairement définis, mais également documentés et à jour. La définition doit inclure les éléments suivants, résumés par le sigle SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Clients) :

  • Fournisseurs
  • Entrées
  • étape du Processus
  • Sorties
  • Clients

Cependant, d'autres éléments doivent également être ajoutés, comme:

    • les activités clés pour chaque étape
    • qui les exécute et avec quels outils, le cas échéant

Les processus clés qui doivent être exécutés de manière très reproductible avec un minimum de variations (par exemple, fabrication, centre d’appel, etc.) doivent avoir une description détaillée au niveau de la procédure Opératoire (POS - Procédure Opératoire Standard) afin de constituer une procédure normalisée.
La liste des processus clés doit être documentée de manière à être revue régulièrement ou lorsque les problèmes soulevés par un processus non documenté sont trop fréquents ou trop critiques.



10- Critères de décision et d'escalade

Certaines étapes du processus peuvent dépendre de critères spécifiques ou de décisions à prendre. Tous ces critères, y compris ceux utilisés pour appuyer les décisions, devraient être clairement énumérés, définis et quantifiés autant que possible.

En l'absence de critères simples et qualifiés, voire quantifiés, les décisions doivent être guidées par des directives ou des images claires (comme lorsqu'un produit fabriqué doit être conforme à un aspect spécifique non mesurable).

En cas de doute, le processus d'escalade doit être clairement défini car il sera utilisé pour prendre la décision finale.



11 - Performances mesurées

Les performances des processus clés doivent toujours être mesurées régulièrement, sans exception (pour ceux identifiés comme clés; ce qui implique que certains processus sont identifiés comme clés!). Ceux qui ont un impact significatif sur la performance de l’entreprise et sur ses objectifs doivent également avoir un objectif de performance avec un indicateur, et cet indicateur doit être publié dans le tableau de bord adéquat; ce dernier dépend de qui est  responsable du processus et de ses performances.
Ces processus devraient être l'objet d'actions d'amélioration tant qu'ils ne sont pas au bon niveau.



12 - Adoptés

Il est essentiel de comprendre que les processus DOIVENT être adoptés par le personnel. Ils doivent être utilisés parce que les gens les trouvent utiles et non pas parce qu'un responsable leur a dit de le faire; ils seront améliorés naturellement lorsque le personnel comprend l’intérêt de ces processus.

Une organisation a atteint le plus haut niveau de maturité lorsque son personnel opérationnel, et non les managers ou l'équipe d'amélioration continue, prennent des initiatives pour les améliorer. Une fois adoptés, ils seront optimisés, tôt ou tard, pour le plus grand bien de tous.




Standard et flexible

L’un des défis de la gestion des processus est qu’ils doivent être à la fois standard, en particulier à mesure que l’entreprise se développe, et flexible ou personnalisé. Ce n’est qu’après de l'expérience et de l'apprentissage que le juste équilibre peut être trouvé; bien qu’ils aient aussi besoin d’évoluer en fonction des changements de l'environnement.

 

13 - 80/20 des cas

Les processus et les règles ne doivent pas être conçus de manière à pouvoir gérer toutes les situations. S'ils l'étaient, ils seraient beaucoup trop complexes ou changeraient trop souvent. En règle générale, ils devraient couvrir environ 80% des situations auxquelles ils pourraient être confrontés.

Toutefois, pour certains processus, ce nombre peut être beaucoup plus proche de 100%. Cela est particulièrement vrai dans des situations de très grands volumes, de coût élevé de non qualité et de risques importants de sécurité.



14 - Pas de taille unique

Parmi les situations couvertes, les processus doivent avoir un nombre très limité de variantes. Mais en même temps, ils doivent être adaptés ou personnalisés pour pouvoir également gérer des situations très différentes. Par exemple, si vous répondez à une demande de proposition d'un client pour vendre un produit complexe, il peut exister un processus simplifié lorsque le prix et la complexité du produit sont inférieurs à un seuil donné.



15 - Processus standard

Dans les grandes organisations qui ont plusieurs sous-unités du même type (comme plusieurs bureaux régionaux, plusieurs usines de production, etc.), les processus pour des unités similaires DOIVENT être standardisés. Toutefois, il peut également exister un certain niveau de personnalisation locale pour prendre en compte les différences locales (comme des produits différents, des segments de clientèle différents, etc.).



Méthodes et outils

 

16 - Méthodes

Rappelons d'abord qu'une méthode décrit comment réaliser une activité, qui est elle-même au sein d'un processus. Selon les définitions, on peut considérer qu'une méthode est l'équivalent d'une procédure ou d'un mode opératoire.
Toutes les méthodes pertinentes doivent être formellement définies et utilisées dans l’ensemble de l’entreprise. Elles doivent également être compatibles avec la stratégie et être applicables aux nombreuses situations professionnelles susceptibles d'être rencontrées, le tout avec des personnes compétentes ayant une formation complète pour les utiliser. Elles doivent clairement indiquer pourquoi ces méthodes sont appliquées plutôt qu'une autre. 

De même, elles devraient être revues et même remises en cause périodiquement afin de garantir qu’elles sont toujours pertinentes et à la pointe de la technologie. 



17 - Modèles

Les modèles standard et pertinents doivent toujours être définis formellement: les listes de contrôle, les rapports d'activité et les plans qualité étant des exemples clés. Ceux-ci doivent être utilisés dans l'ensemble de l'entreprise, doivent être cohérents avec les méthodes et processus et doivent être personnalisés pour répondre aux besoins de différentes situations professionnelles.




18 - Des outils performants au bon endroit

Les processus qui sont essentiels à la performance d’une entreprise doivent être associés à des outils à haute performance. Cependant, tous les processus n’en ont pas besoin, afin de limiter les coûts et d'allouer les ressources financières aux endroits les plus pertinents.

Cela implique que les processus clés et leurs outils associés soient identifiés et que les critères d'achat ou d'investissement soient adaptés. Les outils peuvent être un système informatique, ou des outils techniques, financiers ou même administratifs. Il pourrait s’agir d’outils de communication (comme une entreprise qui gère la R & D sur plusieurs sites et qui devrait disposer de la meilleure plate-forme de gestion de projet en ligne disponible).

Il peut également s'agir d'équipements spécifiques, voire d'outils individuels. Par exemple, une entreprise de mode de luxe compterait sur un travail manuel de haute qualité et aurait donc besoin des meilleures aiguilles à coudre pour les opérateurs. 


 

Et maintenant?

Vous pouvez consulter les 35 critères du pilier Excellence du pilotage de la performance.

Vous pouvez accéder à notre répertoire unique de  par fonction et industrie.

Si vous souhaitez avoir des services personnalisés de diagnostic ou de mise en œuvre de l'Excellence Opérationnelle, vous pouvez consulter nos .

Sur le même sujet: