Excellence de l'Engagement du Personnel

Cette page détaille les critères du pilier « Excellence de l'Engagement du personnel » notre Modèle d’Excellence Opérationnelle. L'objectif n'est pas d'entrer dans les détails de tous les critères décrits ici, mais de donner une vue d'ensemble complète pour permettre à chaque responsable d'utiliser ces critères afin d'évaluer le niveau d'excellence opérationnelle de sa propre organisation.

Au fil des ans, une grande variété d'études différentes ont démontré que les employés très engagés ont tendance à être beaucoup plus productifs que la moyenne. Ce niveau accru de productivité et de plaisir au travail contribue directement non seulement à une organisation plus efficace, mais aussi plus rentable.

Mais il ne s'agit pas seulement de créer un milieu de travail agréable. Installer une table de baby-foot ou offrir des déjeuners gratuits sont de beaux gestes, mais ne remplissent pas les besoins fondamentaux des individus. Au lieu de cela, il faut avant tout créer des emplois intéressants, s'attacher au développement professionnel des employés et réellement vivre au quotidien les valeurs de l'entreprise.

Concrètement, trois leviers nous semblent importants pour engagement l'ensemble du personnel :

• le développement des bons leaders et des bons comportements
• le développement du personnel
• un bon système de récompense et reconnaissance du personnel
• le sentiment ( et la réalité ) de n'être qu'une seule équipe

Leadership et comportements

Nous considérons que le Leadership et les comportements sont la manifestation réelle et concrète (ou traduction) de la stratégie. Les comportements quotidiens sont, au final, une résultante de la stratégie et comment le Leadership l'a mis en oeuvre dans l'organisation, tout en se construisant lui-même.

84 - Leadership focalisé

Le Leadership est à la fois la source et le résultat de l'Excellence Opérationnelle, et il est donc doublement important de le développer. Cela dit, nous ne préconisons pas les « Grands plans de développement du Leadership ». Ceux-ci échouent souvent, comme en témoigne un article récent de McKinsey intitulé « Why Leadership Development Programs Fail. »

Le développement du Leadership doit plutôt se concentrer sur les capacités qui sont les plus importantes pour le succès de l'entreprise. Il doit être aligné à la fois sur la stratégie ET sur les initiatives d'amélioration en cours. Il doit se concentrer sur les comportements concrets souhaités qui se produisent dans différents « situations managériales »; par exemple des situations où chaque dirigeant, à son niveau d'organisation :

• définit la vision et la structure
• gère les activités et la performance
• introduit l'innovation et le changement
• gère les situations difficiles
• gère la performance individuelle de ses collaborateurs

Réalisé de cette manière, le développement du Leadership s'intègre bien au déploiement de la stratégie et aux plans d'amélioration existants. En effet, l'un des facteurs clés de succès de la mise en œuvre de nouvelles méthodes de travail (processus, systèmes et organisations) consiste à changer le comportement des managers et des personnes, ce qui se produite surtout dans ces « situations managériales ».

85 - Valeurs concrètes et partagées

Les valeurs de l'organisation doivent être clairement définies, avec une implication des employés dans le processus de définition. Elles doivent être communiquées et surtout être intégrées aux opérations de manière concrète.

Par exemple, la conformité aux valeurs peut faire partie de l'évaluation de la performance d'une personne, avec une incidence réelle sur la note finale et les récompenses qu'elle reçoit, ou encore être utilisées dans le processus de recrutement pour s'assurer qu'ils sont partagés. Le test ultime est d'être capable de se séparer d'une personne extrêmement compétente, mais qui ne partage pas (et ne démontre pas) les valeurs de l'entreprise; car au final, la garder créera plus de mal que de bien pour l'entreprise en créant une contre - culture et en désolidarisant une partie de l'organisation...mais cela se voit bien plus tard, et trop tard.

86 - Valeurs dans les comportements

Les valeurs doivent toujours être incarnées par des comportement concrets applicables à des situations managériales typiques. Par exemple, « avoir l'esprit d'équipe » pourrait être illustré par « offrir d'aider à résoudre les problèmes des autres » lors d'une réunion d'encadrement. Idéalement, une liste de comportements concrets majeurs est définie formellement avec des auto-évaluations régulières des équipes sur la réalité de ces comportements.

87 - Culture d'apprentissage

Apprendre, améliorer et essayer de nouvelles choses doit devenir une partie essentielle non seulement de la culture de votre entreprise, mais aussi des évaluations individuelles. Il y a toutefois place à l'erreur, car il vaut mieux faire des erreurs que de ne rien faire. Nous n'allons pas jusqu'à dire qu'il existe une culture qui encourage le risque, parce que même si cela peut s'appliquer à la plupart des environnements, il existe des entreprises qui peuvent aussi compter sur une culture à faible risque pour se développer. Les situations où les normes de sécurité sont élevées en seraient un exemple.

Développement du personnel

L'idée que le développement des personnes est la clé du succès de votre entreprise n'est pas nouvelle. En fait, la plupart des organisations avec lesquelles nous avons travaillé sont tout à fait d'accord avec cette idée.

Le plus difficile, cependant, est de rendre un programme de développement efficace car il doit être à la fois standard ET personnalisé. Il doit également être entièrement gérée par le département des Ressources Humaines, mais en étroite collaboration avec les managers.

Il doit également être conçu de manière à aider les dirigeants à comprendre l'écart de compétences global (ce qui signifie que l'objectif a été défini et que l'état actuel a été évalué) et l'écart individuel.

88 - Cartographie des compétences

Une carte des compétences doit être utilisée pour identifier les savoir-faire métiers clés (spécifiques à un emploi) et les savoir-être (comme la prise d'initiative ou la collaboration) pour tous les employés ou une catégorie d'employés travaillant, en utilisant une structure commune (ex: par catégorie de compétences).

Cette cartographie doit être en place, mais être à jour et régulièrement utilisée comme partie intégrante des processus de recrutement externe et interne. Elle doit soutenir également la formation et les besoins de développement des individus ainsi que de l'organisation dans son ensemble, ou encore la fixation d'objectifs annuels individuels de progression.

La structure et son niveau de détail doit être un équilibre entre le besoin d'exhaustivité (ex : pour cerner plus précisément les lacunes existantes)  et le besoin de pragmatisme pour faciliter l'adhésion des employés (et ne pas construire une usine à gaz). N'oubliez pas non plus qu'il est préférable que le cadre soit conçu en collaboration, avec la pleine participation des responsables de chaque secteur.

89 - Programme structuré de formation et de développement

Non seulement un programme de formation structuré devrait être en place, mais il devrait aussi contenir les éléments suivants :

• Induction pour les nouveaux arrivants
• e-formation générale et compétences techniques spécifiques (en moyenne une fois par mois au moins)
• Formation en salle de classe (externe ou interne)
• Formation spécifique aux clients, aux marchés ou aux produits/services qui comprend des visites chez les clients ou sur des sites internes clés.

De même, ce programme de formation doit être clairement aligné à la fois sur la stratégie de votre l'entreprise et sur les lacunes de compétences identifiées, tant au niveau du contenu que des catégories de personnel ciblées pour chaque formation.

90 - Programmes de formation et de développement personnalisés 

Il faut mettre en place un mécanisme (qu'il s'agisse de communication, d'un programme accessible sur un site Web ou d'un soutien du personnel des RH) pour aider les individus, leurs responsables ou des employés des RH à identifier les formations pertinentes pour chaque employé en fonction de leur évaluation.

On ne saurait trop insister sur l'importance de s'assurer que chaque employé participe au choix de ses formations. Elles doivent être en rapport avec ses besoins de développement  afin que cette personne soit motivée à les suivre. En fin de compte, personne ne sait mieux ce dont vos employés ont besoin que vos employés eux-mêmes.

91 - Programme de tutorat

De même, un programme de mentorat doit être mis en place de manière structurée (c'est-à-dire avec une définition claire des responsabilités et des objectifs du tuteur et de la personne conseillée). Selon une étude récente menée par Fortune Magazine ( « The War For Talent » d'Ed Michaeles, Helen Hadonfield-Jones et Beth Axelrod), près de 76% des 25 premières entreprises ont déjà mis en place des programmes de mentorat de ce type. 95% des participants à ces programmes disent qu'il les a motivé et leur a permis d'atteindre une meilleure performance.

Récompense et reconnaissance

Le système de récompense et de reconnaissance doit être entièrement aligné sur la stratégie d'entreprise. C'est important parce que les récompenses et reconnaissances peuvent contribuer de façon significative et positive au comportement des individus. Dans l'ensemble, elle doit être considérée comme la mise en œuvre ultime de la stratégie d'entreprise au niveau individuel.

92 - Processus d'évaluation formel

Le processus d'évaluation individuelle doit être clairement défini, documenté en toute transparence (à l'exclusion de toute information personnelle sur la personne, bien sûr) et communiqué aux employés. Il doit y avoir au moins une évaluation par année, bien que certains rôles spécifiques puissent faire l'objet d'évaluations plus fréquentes. Un membre de l'équipe de projet peut être évalué après chaque projet, par exemple.

93 - Objectifs mesurables

Chaque personne doit toujours recevoir des objectifs clairs au début ou avant le début de la période d'évaluation. De même, la plupart de ces objectifs doivent être mesurables et les critères d'évaluation être clairement définis.

94 - Objectifs liés aux objectifs de l'équipe

Au moins certains des objectifs personnels doivent être clairement liés à une partie ou à la totalité des objectifs de rendement de l'équipe à laquelle appartient l'employé en question.

95 - Nivellement de l'évaluation

Un mécanisme devrait toujours être en place pour aligner les notes d'évaluation attribuées par les différents gestionnaires de l'organisation et équilibrer l'utilisation des différentes échelles d'évaluation (comme certains responsables qui évaluent sévèrement tandis que d'autres évaluent gentillement)

Par exemple, toutes les évaluations pourraient être examinées par un groupe de responsables et l'évaluation de chaque responsable pourrait être débattue avec transparence.

96 - Récompense et reconnaissance appropriées

Les récompenses devraient toujours être bien alignées sur les évaluations que reçoivent les employés et devraient être suffisamment différenciées les unes des autres, même (ou surtout) lorsque le budget global de l'entreprise est limité.

Tout cela est essentiel pour récompenser les employés les plus performants (ou les équipes les plus performantes lorsque le travail d'équipe est très apprécié).

Cela inclut le salaire et la rémunération (y compris les primes) mais aussi les promotions ou mutations. Plus encore, les récompenses et reconnaissances doivent être pratiquées quotidiennement à travers des remerciements, éloges, ou autre moyen en phase avec la culture d'entreprise (par exemple : « l'employé du mois » est une pratique qui ne sied pas à toutes les cultures). Les responsables devraient recevoir une formation pour remercier régulièrement les employés pour leur travail bien fait et pour célébrer les grands ET les petits succès avec leur équipe et leurs employés.

Une équipe

Plus l'organisation est grande, plus les gens sont éloignés - c'est ainsi que les choses fonctionnent avec un grand nombre de départements organisationnels différents à gérer, sans parler des différents sites, objectifs et personnes.

Il existe de nombreux mécanismes pour y remédier indirectement comme la communication, la définition d'objectifs de travail en équipe. Cependant, il y a aussi des activités spécifiques suivantes pour renforcer la dynamique d'équipe, mais aussi pour s'assurer que chaque personne a le sentiment d'appartenir à une entreprise qui est le  meilleur endroit où travailler pour elle.

97 - Gérer la diversité

La diversité du personnel a été largement encouragée - mais malheureusement,  des articles comme celui-ci montrent que cela est fait sans preuves scientifiques solides.

Selon notre expérience et de nombreuses études, la promotion de groupes démographiques ou sociologiques spécifiques doit toujours être alignée sur les objectifs stratégiques de l'entreprise. Des sessions de formation culturelle doivent être régulièrement dispensées et la communication doit dépasser le langage culturel. Mais plus encore, il faut encourager le travail d'équipe et l'ouverture d'esprit chaque fois que l'opportunité se présente.

98 - Travail d'équipe

Il existe un large éventail d'études différentes qui suggèrent que le travail d'équipe a une influence appréciable et positive sur la performance organisationnelle. Pour cette raison, il faut promouvoir activement ce travail d'équipe par des actions systémiques et cohérentes. Il s'agit notamment des éléments suivants, sans toutefois s'y limiter :

• Inclure le travail d'équipe dans les valeurs fondamentales de l'entreprise
• S'assurer que les objectifs sont partagés entre les membres de l'équipe
• Encourager les événements sociaux informels
• Mettre en oeuvre des forums web ou des chats
• Utiliser des outils de gestion de projet collaboratifs
• Promouvoir les événements de partage des connaissances
• Créer des équipes transversales pour des projets spécifiques (comme l'amélioration de la pratique)
• Réaliser les activités d'analyse des causes racines et de résolutions de problèmes en équipe
• Former les employés sur le travail d'équipe efficace et la résolution des conflits

99 - Enquêtes organisationnelles

Des sondages doivent être régulièrement conduits auprès des employés afin de solliciter leurs commentaires et de montrer que la direction les prend en compte dans la vie de l'organisation.

Cependant, les enquêtes sont souvent trop axées sur les besoins individuels d'une personne (comme sa satisfaction, sa motivation, sa formation et son développement). Ils devraient plutôt couvrir davantage de caractéristiques de votre organisation, comme la stratégie, la structure organisationnelle, les rôles et responsabilités, les systèmes de gestion de la performance, les processus et même les outils. Ils devraient également être directement liés aux plans stratégiques ou d'amélioration en cours.

À vrai dire, il ne doit pas s'agir du tout de sondages auprès des employés. Il doit s'agir « d'enquêtes organisationnelles » et elles doivent être réalisées fréquemment.

Nombreux sont ceux qui préconisent des enquêtes « Pulse » hebdomadaires, par exemple. Nous ne sommes toutefois pas d'accord, car cela enlève rôle important au dirigeant, qui est déjà censé donner et recevoir des commentaires dans son activité quotidienne de responsable. Selon nous, ces préconisations proviennent surtout de vendeurs de logiciel d'enquêtes et de consultants RH qui donnent un avis très intéressé...pour eux même.

Nous préférons plutôt que vous investissiez dans les responsables et le Leadership plutôt que dans des sondages réalisés trop souvent.

Nous pensons également que les enquêtes auprès des salariés doivent suivre le rythme des plans stratégiques ou d'amélioration, qui doivent évidemment déjà exister. De telles enquêtes sont comme le C dans le PDCA (Plan Do Check Act). Les employés doivent être en mesure de VOIR les améliorations réelles en cours en fonction non seulement de la stratégie et des plans d'amélioration, mais aussi des avis qu'ils ont fournit à la direction.

100 - Sécurité et santé personnelle

Enfin, nous arrivons à l'idée de la sécurité et de la santé personnelle - deux éléments qui devraient toujours être une priorité pour toute personne occupant un poste de direction.

Nous croyons que l'investissement dans la sécurité, la santé et l'environnement (SSE) des employés est un élément clé de l'excellence opérationnelle. Comme l'ancien PDG de Saint-Gobain, J.L. Beffa, l'a peut-être le mieux dit : « Regardez le bilan de sécurité d'une entreprise et vous connaîtrez son Excellence Opérationnelle ». M. Beffa a déjà été nommé Meilleur Manager de l'année ce qui peut donner toute validité à sa formule.

Tout cela est important parce que les employés seront TOUJOURS la ressource la plus importante d'une entreprise. Si votre entreprise s'occupe d'eux, ils s'occuperont de l'entreprise.

Deuxièmement, n'oublions pas que la SSE est un coût - et qu'il n'est pas directement lié aux ventes ou aux résultats financiers. Les entreprises qui investissent dans la SSE ont clairement une orientation à long terme et des opérations qui sont suffisamment bonnes pour consacrer les ressources nécessaires à la mise en œuvre d'un système SSE performant.

En d'autres termes, les entreprises de qualité font de la sécurité et de la santé personnelle une priorité. 

Allez plus loin: découvrez les évaluations gratuites d'Excellence opérationnelle de Wevalgo

Evaluez votre niveau d'Excellence Opérationnelle (ou celui de votre client si vous êtes consultant) grâce aux outils d'évaluation experts de Wevalgo.

 

Vous pouvez accéder à notre répertoire unique de meilleures pratiques de management par fonction et industrie.