Le Hoshin Kanri est-il autocratique avec une vue court-terme, voire est aveugle?

Préambule

La critique qui est faite au sujet du Hoshin Kanri est fondée sur la revue de définitions ou présentations publiées soit dans des ouvrages papiers, soit sur internet, ainsi que sur des exemples réellement rencontrés dans notre expérience de conseil. Cela n’est pas une critique de la manière dont les différentes organisations ou consultants la mettent en œuvre pratiquement sur le terrain; ils peuvent parfaitement avoir appliqué une méthode améliorée qui ne comporte pas les problèmes mentionnés dans ce document. Il ne s’agit pas non plus d’une critique des fondamentaux de la méthode ou des éventuelles versions originelles car celles-ci ont peut-être été déformées depuis les années 1970, ou ont été conçues à une époque différente qui justifiait des méthodes différentes.

Hoshin Kanri : rappel de sa définition et de ses origines

La traduction littérale de Hoshin Kanri (方針管理) est « gestion du compas » ou « gestion de la direction ».
C'est une méthode de déploiement de la politique ou stratégie d'entreprise, ou dans un sens plus large de déploiement de « percées » tel qu’avec des programmes de transformation ou de changement.
Elle a été développée dans les années 1960-70 au Japon, notamment par une filiale de Hewlett-Packard et Bridgestone. Elle tient ses origines d'un mélange du Management Par Objectifs (de P.Drucker), des enseignements de W. Edwards Deming (notamment connu pour le PDCA) et Joseph M. Juran lors de séminaires au Japon.

Les descriptions de la méthode Hoshin Kanri sont peu conformes à ses principes

Dans ses principes, le Hoshin Kanri a une vision long-terme et est participatif

La méthode de déploiement part de la « Vision » de l’organisation.
Elle met en place une stratégie ou des percées qui sont par définition long-terme.
Bien que la méthode de déploiement soit « descendante » ou en cascade, elle incorpore des mécanismes itératifs et participatifs :

• Le « Catchball », qui est un processus de discussion avec aller-retour entre deux niveaux hiérarchiques
• Des boucles PDCA annuelles et mensuelles

Pourtant, ces principes sont peu déclinés dans les étapes du processus de déploiement

Description courante du processus de déploiement*:

1. Définir la vision
2. Définir les objectifs de percée
3. Définir les objectifs annuels
4. Déployer les objectifs annuels
5. Mettre en œuvre les objectifs annuels
6. Revoir mensuellement (PDCA)
7. Revoir annuellement (PDCA)
   
   

Quels sont les problèmes et les conséquences?

1.Aucune analyse, ni stratégique (marché, concurrence…) ni de l’existant n’est mise en avant

• Manque de vision de la réalité: sans analyse le risque est de ne pas avoir une bonne vision de la réalité à tous les niveaux.
• Mode descendant trop marqué: lors du déploiement des objectifs annuels, ne pas faire d'analyse de l'existant ou de mesure des écarts entre les objectifs annuels risque d'entraîner des décisions mal informées et trop « descendantes » 

2.Le déploiement des objectifs commence au niveau annuel

• Vision court-terme et mode participatif tardif: la définition des priorités et des projets au niveau 'n-1' est cadré par l'année et ne permet donc pas de définir des projets long terme; les responsables du niveau 'n-1' peuvent ne pas se sentir suffisamment impliqués pour participer à la définition de projets long terme à leur niveau

3.Une périodicité annuelle de revue stratégique et mensuelle de revue tactique

• Les changements sont nécessairement importants, dans un environnement complexe; il est simpliste de définir une périodicité unique pour les revues stratégiques et les revues tactiques.
  
  
• D'autre part, une revue annuelle est totalement inappropriée, notamment au début du déploiement. Pour des horizons stratégiques ou de percée à trois ans, cela veut dire qu'un tiers du temps est passé. En cas de problème, c'est un temps de perdu considérable; de plus, il sera très difficile de modifier la trajectoire sans parler des déploiements déjà bien avancés. L'image du programme pourrait être désastreuse et le programme ne pas s'en relever.

*revue de 50 sites web ou présentations; il existe quelques variantes, mais très peu incluent des analyses explicites et un déploiement d’objectifs plus long terme

De même dans le processus « Catchball »

Description courante du « Catchball »:

Quels sont les problèmes?

1.Manque d’analyse de l’existant des différents niveaux de l’organisation

2.Focalisation sur les objectifs (ce qui est bien en soit) et sur le « comment », mais manque de discussion sur le « quoi »

Quels sont les conséquences?

Risque d’une « négociation » non fondée sur des données objectives concernant l’existant des entités organisationnelles avec des objectifs résultants inadaptés (trop hauts ou trop bas).

Risque de ne pas impliquer suffisamment le personnel, voire le management, qui ne verra que la partie « objectifs résultants descendants ».

Une occasion manquée pour le management de mieux connaître le fonctionnement de leurs équipes et de découvrir de nouvelles opportunités ou leviers de progrès applicables ailleurs.

Bien que le « quoi » général ne soit pas négociable, de multiples déclinaisons selon l’environnement propre à chaque entité organisationnelle sont possibles.

De même dans la matrice Hoshin X

Extrait d’une matrice X classique:

Quels sont les problèmes?

1.Les priorités d’amélioration sont définies après les objectifs annuels

2.Les ressources ne sont visibles qu’aux niveaux « inférieurs », aucune responsabilité n’est visible pour les objectifs de percée

Quels sont les conséquences?

1.Cela privilégie les améliorations court terme à tous les niveaux hiérarchiques inférieurs, au détriment de celles plus long terme, ce qui contradictoire avec une véritable « percée »

2.Manque d’appropriation visible des objectifs de percée par les membres de la direction générale

Quelle solution? « Déploiement de la vision / Vision Kanri »

Introduire explicitement l’analyse et le déploiement long terme des objectifs

Les descriptions actuelles du Hoshin Kanri donnent des méthodes qui regardent trop leur « compas » (le Hoshin) sans lever le nez pour regarder autour ou alors trop tard et pas assez fréquemment.
Avec un compas, un explorateur va dans la bonne direction; mais s’il ne regarde pas devant lui il peut se trouver devant des obstacles infranchissables et devoir faire des détours considérables. Il en va de même pour la vie d’entreprise.

Nous préférons remplacer le terme « gestion de la direction » par « gestion de la vision » ou « Vision Kanri » (ビジョン 管理) :

• Il conserve le sens du déploiement de la vision stratégique
• Il ajoute le sens de voir ce qui se passe dans la réalité

Voir le détail de la méthode Hoshin Kanri améliorée.

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