Méthode de déploiement de la stratégie Vision Kanri

Pourquoi une version améliorée du Hoshin Kanri?


Dans le document « Le Hoshin Kanri est-il autocratique avec une vue court-terme, voire est-il aveugle? » nous montrons les problèmes de la plupart des définitions existantes
  • Il ne montre pas explicitement des analyses de l’existant que ce soit au moment de la définition des objectifs et priorités long terme ou au sein du processus « Catchball »
  • Les priorités d’amélioration sont définies après les objectifs annuels: les améliorations court terme sont privilégiées à tous les niveaux hiérarchiques inférieurs, ce qui contradictoire avec une véritable « percée »
  • Le processus n’est pas si participatif que cela, ou trop tardivement
Nous avons créé une méthode modifiée, qui non seulement conserve la totalité des principes clés mais les applique véritablement à la méthode.

Nous appelons cette méthode « Déploiement de la vision » ou « Vision Kanri » (ビジョン 管理).


Définition et origines de la méthode Hoshin Kanri de déploiement de la stratégie

La traduction littérale de Hoshin Kanri (方針管理) est « gestion du compas » ou « gestion de la direction ». C'est une méthode de déploiement de la politique ou stratégie d'entreprise, ou dans un sens plus large de déploiement de « percées » tel qu’avec des programmes de transformation ou de changement. Elle est parfois appelée « management par la percée ».
C'est l'opposé, ou plutôt un complément de l'amélioration continue.

Cette méthode tient ses origines d'un mélange du Management Par Objectifs (de P.Drucker), des enseignements de W. Edwards Deming (notamment connu pour le PDCA) et Joseph M. Juran au Japon, où elle y a été développée, notamment par une filiale de Hewlett-Packard et Bridgestone.


La méthode a trois piliers majeurs

Un déploiement en cascade partant de la définition de la vision:
  • La direction fixe les grandes directions
  • Celles-ci sont déclinées dans l'organisation (processus « descendant »)

Un processus itératif et participatif à chaque niveau hiérarchique:
  • Processus souvent appelé le « Catchball » (provenant d'un jeu d'enfant avec échange de balle)
  • Permet la bonne compréhension, l'adaptation à la réalité et l'appropriation par les équipes de chaque niveau

Des boucles PDCA (Plan-Do-Check-Act) tactiques et stratégiques
  • Une boucle tactique entre pour piloter le déploiement des objectifs annuels à chaque niveau hiérarchique
  • Une boucle stratégique pour piloter le déploiement des objectifs stratégiques ou de « percée »
Déploiement de la stratégie en cascade et participatif
 



Le processus de déploiement de la stratégie « Vision Kanri »


Le processus comporte 7 étapes, comme le Hoshin Kanri, mais adaptées

Etapes du processus Hoshin Kanri adapté
 


Notre focalisation est sur le processus de déploiement:

  • La méthode Hoshin Kanri est une méthode de déploiement, pas une méthode de définition de la stratégie ou des percées
  • Ce document se focalise donc sur la méthode de déploiement, et non pas le contenu de la stratégie ou des percées
  • Néanmoins, certaines caractéristiques de la stratégie ont un impact fort sur l’efficacité du déploiement et donc sont inclus dans la méthode à ce titre.



1. Définir la vision

Cette étape consiste à définir la vision et la mission
  • De l’organisation (déploiement de la stratégie)
  • Ou du programme de transformation (déploiement de « percée »)

La vision est ce que l'organisation veut être/devenir; ou en quoi le programme de transformation va changer l’organisation. La mission est une définition courte de ce que l'organisation (ou le programme) veut faire.



Caractéristiques pour faciliter le déploiement

Les définitions de la vision et de la mission ne font pas partie directement du déploiement néanmoins elles doivent permettre de faciliter le déploiement avec les caractéristiques suivantes :
  • Claires et simples pour être facilement comprises
  • Avoir du sens et être réalistes pour être mieux adoptées
  • Être ambitieuses et motivantes
  • Être au bon niveau de détail pour ne pas se fermer des portes (trop détaillée) ou être trop génériques
De même il est préférable qu’elles soient définies en mode participatif, certes restreint au niveau de la direction générale ou du programme de transformation afin d’être totalement adoptée, communiquée, expliquée par la direction



2. Analyser l’existant

L’analyse de l’existant dépend du sujet traité
  • déploiement stratégique : l’analyse porte principalement sur l’environnement externe (clients, marchés, concurrents…); néanmoins une partie de l’analyse est interne pour bien comprendre la possibilité d’exécuter la stratégie, ou de l’adapter, en fonction des forces et faiblesses internes
  • déploiement d’un changement important (« percée »): l’analyse est plus, voire entièrement, focalisée sur l’interne. Un changement lié à une fusion-acquisition aura encore une analyse externe (en considérant « l’autre partie » comme externe) alors qu’une analyse pour un programme d’efficacité opérationnel sera principalement interne

Analyser l’existant est essentiel pour deux raisons:
  • Une raison rationnelle évidente : cela permet de définir les axes stratégiques ou de percée sur une base plus solide et factuelle
  • Une raison plus affective :
    • Cela permet au personnel de mieux croire aux axes définis et de se les approprier; cela est d’autant plus vrai pour une analyse interne qui implique une partie du personnel dans l’analyse
    • C’est une raison moins évidente, mais elle est au moins aussi importante que la raison rationnelle pour rendre le déploiement plus efficace

Caractéristiques pour faciliter le déploiement
Analyser au « bon niveau de détail »
  • C’est la difficulté principale de l’analyse de l’existant
  • Le périmètre est très large, autant pour une analyse stratégique que plus opérationnelle, donc on ne peut pas être trop détaillé
  • Mais il faut du détail pour rendre l’analyse plus robuste et crédible!

Impliquer le personnel et communiquer sur les résultats
  • Cela est surtout vrai pour l’analyse interne; plus elle sera visible et plus les personnes seront impliqués, plus ils adhéreront aux conclusions et plus cela facilitera le déploiement.
  • Pour l’analyse externe, c’est l’implication des membres de l’équipe de direction qui compte le plus; l’implication du reste du personnel sera limitée, voire nulle en cas de besoin de confidentialité (fusion, acquisition…). Néanmoins, la communication des éléments non confidentiels peut servir à préparer le déploiement



3. Définir les objectifs de percée

Cette étape consiste à définir les priorités stratégiques ou de percées et les objectifs correspondants
  • Déploiement de la stratégie : définition de la stratégie, de ses priorités (ou axes stratégiques) et des objectifs associés
  • Déploiement de « percée »: définition des priorités de changement (ou axes du programme de transformation) et des objectifs associés

De même que pour la vision, voici leurs caractéristiques clés pour faciliter le déploiement
  • Être simples (simplement exprimés) tout en reposant sur un niveau de détail important de définition
  • Avoir une articulation claire entre les différentes priorités ou axes
  • Avoir une priorisation claire et des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Appropriés, Réalistes et défini dans le Temps)
  • Définir les rôles et responsabilités pour chacune des priorités et objectifs



3. Déployer les objectifs et priorités de percée

C’est l’étape charnière du déploiement, c’est ici qu’a lieu la rencontre entre les objectifs définis par la direction et la réalité de plus en plus opérationnelle à chaque niveau de l’organisation; c’est ici que le processus itératif et participatif du « Catchball » est utilisé.

A cet stade ou en sortie de l’étape précédente, les « priorités stratégiques » ou « priorités de percée » doivent devenir de véritable « projets de percée » avec un plan et une organisation de projet, des rôles et responsabilités et des ressources.

Dans notre méthode « Vision Kanri» adapté du « Hoshin Kanri», la définition des objectifs annuels est inclue dans cette phase; elle n’intervient pas nécessairement avant:
  • Cela permet de garder un horizon de temps suffisant et sans contrainte initiale pour définir des « projets de percée » compatibles avec la notion de « percée » (changement important, souvent long et difficile) aux premiers niveaux inférieurs à la direction générales
  • En descendant la hiérarchie cette horizon de temps ce raccourcira naturellement sous un an, l’année étant la bonne durée pour fixer les objectifs car compatible avec le cycle budgétaire; ce moment arrive quand aucun des « projets de percée » ne dure plus d’un an
  • Pour une petite organisation, il est possible que l’horizon de temps soit déjà un an au premier niveau hiérarchique sous la direction générale; mais il est important de ne pas apporter de limitation obligée


Illustration de l'étape « Déployer les objectifs et priorités de percée »

Etape de deploiement des priorités et objectifs de percée

Analyse de l’existant plus détaillée

Une analyse de l’existant plus détaillée que celle de l’étape 2 est recommandée, pour les mêmes raisons, même quand la situation d’une unité organisationnelle est très proche d’une autre ayant déjà eu un déploiement:
  • Les petites différences apparentes comptent souvent beaucoup selon l’adage « le diable est dans le détail » ou peuvent être plus grande que prévue
  • Des opportunités et des projets de percée nouveaux peuvent être détectés (en restant alignés avec les objectifs initiaux)
  • Les « négociations » d’objectifs seront fondés sur des éléments factuels et seront plus juste
  • Et, élément essentiel, cela améliore l’appropriation des objectifs et des projets de percée par le personnel, facilitant donc le déploiement

L’analyse de l’étape 4 consiste en une analyse des écarts entre la situation actuelle et ce qui est demandé par la définition des objectifs et priorités de percée
  • sans s’y limiter totalement pour avoir une analyse plus complète de l’existant et ne pas manquer des opportunités présentes à ce niveau
  • en incluant le niveau hiérarchique considéré et quelques niveaux hiérarchiques inférieurs (afin de préparer la cascade au niveau suivant)

Processus « Catchball »
C’est dans cette étape que le processus itératif et participatif « Catchball » est le plus utilisé
  • Il commence par l’analyse des écarts qui sert de base factuelle pour définir les objectifs et priorités de percée, puis les objectifs annuels du niveau n-1
  • Les échanges entre les deux niveaux sont itératifs et font coexister les approches descendantes et ascendantes pour:
  • Une compréhension mutuelle des objectifs de percée et des contraintes opérationnelles
  • Un alignement des objectifs et priorités, au niveau long terme et annuel

Illustration du processus Catchball
Approche descendante et ascendante du Catchball


5. Mettre en œuvre les objectifs annuels

Cette étape est la partie opérationnelle du déploiement avec une mise en œuvre des actions pour atteindre les objectifs annuels et long terme.
Chaque niveau organisationnel est responsable de la mise en œuvre à son niveau. Néanmoins, il faut mettre en place un mode « programme de transformation » d’ensemble avec une déclinaison en mode « projet de transformation » dans chaque niveau organisationnel, au moins pendant la première année
  • Les changements sont par définition importants, donc difficiles et changeant les habitudes du personnel; il est nécessaire de les accompagner
  • Les changements sont souvent multiples, transversaux ou complexes; le mode projet doit permettre de piloter et coordonner ses changements avec une méthodologie rigoureuse
  • La coordination d’ensemble entre la direction générale et les différentes unités organisationnelles, ainsi que la boucle d’apprentissage se fait par le « programme »

Les actions doivent être intégrées aux modes de fonctionnement opérationnels de chaque niveau pour les pérenniser et quitter le mode projet
  • Il ne faut pas négliger le temps nécessaire aux individus pour pleinement adhérer et intégrer les nouveaux modes de fonctionnement; chaque projet de transformation doit continuer jusqu’à pérennisation
  • Néanmoins, le mode projet ne peut pas durer trop longtemps; il faut trouver le bon équilibre


6 et 7. Revoir tactiquement et stratégiquement (PDCA)


Les boucles PDCA sont essentielles pour piloter le bon déploiement en garantissant un bon alignement. Il y a deux boucles différentes:
  • une boucle tactique, dans chaque unité organisationnelle, qui a pour but de piloter l’atteinte des objectifs annuels
  • Une boucle stratégique, au niveau de la direction générale ou la direction du programme de transformation, qui a pour but de piloter l’atteinte des objectifs de percée sur l’horizon de 3 – 5 ans (ou autre)

Cycle PDCA

Etant donnée la variété de complexité des organisations et des sujets de percée, il semble illusoire de donner des périodicités « uniques »; nous donnerons plutôt quelques recommandations
  • Boucle tactique:
    • Mode projet initial : pilotage à la semaine avec des revues mensuelles par un comité de suivi; si le périmètre est vaste et que le projet a un horizon de temps supérieur à l’année; il pourrait y avoir une boucle supplémentaire au niveau trimestriel (comme une boucle stratégique)
    • Mode opérationnel : périodicité identique au pilotage opérationnel, mensuelle la plupart du temps

  • Boucle stratégique:
    • A ce niveau, on reste dans un mode « programme » pendant la durée du déploiement.
    • On peut néanmoins avoir un pilotage plus fort pendant la première année avec un pilotage « programme » au mois avec des revues trimestrielles par le comité de direction; en réalité, le ou les premiers déploiements « pilotes » peuvent avoir des niveaux « programme » et « projet » confondus avec un pilotage hebdomadaires.
    • Les années suivantes peuvent avoir un pilotage « programme » trimestriel; mais les revues par le comité de direction devraient rester plus courte que l’année, semestrielles, voire trimestrielles pour certains sujets.

Synthèse des étapes du processus de déploiement de la stratégie



Les 7 étapes du déploiement
les 7 étapes du processus
Le cœur du déploiement 
Le cœur du déploiement avec le processus Catchball


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