Excellence du déploiement de la stratégie

Cette page détaille les critères du pilier « Déploiement de la stratégie » de notre modèle d'Excellence Opérationnelle . L'objectif de cette page n'est pas d'expliquer longuement tous les critères décrits ici mais de donner suffisamment de détails pour vous permettre de mieux évaluer le niveau d’Excellence Opérationnelle de votre propre organisation.

Le pilier « Déploiement de la stratégie » concerne la capacité de votre propre organisation à déployer et exécuter parfaitement la stratégie. Il ne s'agit pas du contenu de la stratégie elle-même, car il est spécifique à chaque secteur et à chaque entreprise.

Cela pourrait inclure presque toutes les opérations d’une entreprise. Pour cette raison, nous avons limité le périmètre de ce pilier aux éléments « directs », les éléments VIMOSA :

  • Vision
  • Mission
  • Objectifs
  • Stratégies ( orientations stratégiques )
  • Actions ( Plan d'actions )




Bien que ce pilier se concentre sur la mise en œuvre de la stratégie et non sur la stratégie elle-même, notre modèle couvre la manière dont la stratégie est élaborée et formulée; il est plus facile de déployer une stratégie bien formulée qu'une qui ne l'est pas.

Les critères d’Excellence du Déploiement de la Stratégie reposent sur une mission, une vision et une stratégie claires et solides. Ils doivent être cohérents, communiqués, appliqués et « vécus » à travers un plan stratégique opérationnel et des objectifs clés déclinés dans l’ensemble de l’organisation.

Dans cet esprit, nous avons identifié huit critères pratiques d’Excellence Opérationnelle dans le pilier Déploiement de la Stratégie, eux-mêmes divisés en trois domaines clés: « De la vision à la stratégie », « Mise en œuvre de la stratégie » et « Agile ».

 

De la Vision à la Stratégie

Il existe souvent une confusion entre les termes « vision », « mission » et « stratégie » - nous allons donc les définir ici le plus simplement possible.

  • La vision est ce que l'organisation veut être.
  • La mission est une définition courte de ce que l'organisation veut faire.
  • La stratégie définit les directions majeures choisies pour réaliser cette vision.

Ces trois éléments doivent être définis et formulés de manière à être facilement mise en oeuvre et surtout à être adoptés, respectés, par les membres de cette organisation.

 

 



1. Définitions claires et comprises de la Mission et de la Vision

Des définitions claires et comprises de la Mission et de la Vision est un impératif pour toute organisation. Elle doivent toujours être bien communiquées mais, plus important encore, elles doivent être comprises et adoptées par TOUT LE MONDE.

Les gens deviennent naturellement plus engagés avec une motivation plus élevée lorsqu'ils ressentent, avec leur tête ET leur cœur, que leurs efforts valent la peine et qu'ils vont vraiment accomplir ensemble quelque chose qui les fait rêver.


2. Stratégie claire et robuste

La stratégie définit la manière dont l’organisation va atteindre les objectifs stratégiques qui lui sont assignés, ainsi que les principales orientations choisies. Une stratégie « claire » implique que les gens reconnaissent en quoi cette stratégie est différente de celle de leurs concurrents et que de véritables choix sont en cours.

Le terme « robuste » est naturellement plus difficile à évaluer, car il est question d’avenir et est très spécifique au marché servi. Cependant, les critères minimaux pouvant être appliqués impliquent la réalisation d'un certain type d'analyse robuste et documentée de l'environnement interne et externe. Cela peut inclure, sans toutefois s'y limiter, une analyse SWOT, une analyse de la concurrence et du marché, des facteurs de différenciation, une segmentation de la consommation et plus encore.

En définitive, il s’agit de donner confiance aux gens en la stratégie afin qu’ils l'adoptent totalement, dans leurs comportements et actions.




3. Objectifs stratégiques avec le bon niveau d'ambition

Des objectifs stratégiques clairs, à moyen et à long terme, doivent être définis dans l’intérêt de l’ensemble de l’organisation. Contrairement aux idées reçues, ils ne doivent pas toujours être ambitieux. Ils doivent être adaptés à la situation spécifique à laquelle l'organisation est confrontée, comme le montre l'excellent article de la Harvard Business Review intitulé « The Stretch Goal Paradox ».

En résumé, les objectifs doivent être définis selon la matrice suivante:

  • Si des ressources non engagées SONT disponibles, il existe deux cas différents:
    • Si la performance récente est un succès: les objectifs ambitieux sont adaptés
    • Si la performance récente est un échec: il vaut mieux expérimenter une série de « petites pertes », des initiatives modestes et peu risquées, même si nombreux ne vont pas réussir, elles donneront finalement de meilleurs résultats que des objectifs ambitieux.
  • Si aucune ressource non engagée n'est disponible, quelque soit la performance récente, une stratégie de petites victoires incrémentales est la plus adaptée.


Mise en œuvre de la stratégie

La deuxième section, « Mise en œuvre de la stratégie », est tout aussi importante car, selon une étude réalisée en 2017 par le Harvard Business Review, 67% des stratégies bien formulées échouent à cause d'une mauvaise exécution.

Notre propre modèle intègre les concepts connus de Hoshin Kanri, mais nous souhaitons souligner l’importance de l’inclusion d’un processus participatif dans cette mise en oeuvre. En soi, un processus participatif sera l'élément décisif de la réussite de la mise en œuvre - que les personnes soient disposées ou non à suivre le top management dans le chemin stratégique choisi.

 

4. Plan stratégique opérationnel de mise en œuvre

La stratégie définit les principales orientations à suivre. Cela peut être plus ou moins détaillé, mais doit néanmoins être complété par un véritable plan opérationnel qui définit concrètement et met en œuvre les actions nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques définis.

Le moyen le plus simple d'évaluer le niveau de maturité du plan opérationnel consiste à y rechercher quelques éléments clés :

  • Quelqu'un devrait être responsable, généralement le PDG (ou directeur d'entité).
  • Il doit exister plusieurs axes de travail, chacun avec son propre responsable défini.
  • Il doit y avoir un plan de projet avec des plannings, des plans d'actions, des ressources et des indicateurs de performance clés pour vérifier la réalisation des objectifs stratégiques.
  • Il doit y avoir des revues et des actions correctives - bien sûr, avec un rythme adapté à un projet à long terme.


5. Objectifs stratégiques en cascade et déclinés

Les objectifs de la stratégie sont des objectifs à moyen et à long terme. Ils doivent être déclinés en objectifs annuels et les budgets doivent y être reliés. Selon une étude réalisée par R. Kaplan, près de 60% des entreprises ne le font pas. Cette étude est déja assez ancienne; cependant notre expérience récente corrobore son résultat.

De même, les objectifs doivent être communiqués et répartis, ou partagés entre les différentes équipes (services, départements, filiales...)  à chaque niveau hiérarchique.

 

6. Processus participatif

Bien que la mise en œuvre de la stratégie soit avant tout un processus descendant, elle doit également inclure un processus participatif garantissant une intégration pertinente avec les opérations, une compréhension complète et un bon alignement entre les différents niveaux de gestion.

Ce processus devrait inclure des sessions de collaboration itératives entre chaque niveau hiérarchique, ce qui est essentiel pour clarifier et déployer la stratégie, les objectifs, les indicateurs et tous les plans d’action stratégiques. Un tel processus est parfois appelé le « Catch Ball Process », issu d'un jeu japonais dans lequel des enfants jouent à se lancer une balle entre eux.

 

7. Quel intérêt pour moi? 

Bien que son titre puisse paraître anecdotique, son importance est primordiale. Cela renvoie à l'idée que l'impact de la stratégie sur chaque partie de l'organisation DOIT être identifié le plus tôt possible dans le processus.

En d’autres termes, chaque personne doit comprendre son rôle dans la réalisation de la stratégie ou, du moins, l’impact de ses propres efforts sur son organisation. Les gens doivent savoir comment leur travail et leur comportement sont alignés à la stratégie. S'ils sont incapables de le faire, c'est un signe fort que quelque chose a été oublié dans la définition de la stratégie, la communication, le déploiement ou la mise en œuvre.

Peut-être que le meilleur exemple est une histoire désormais célèbre lors de la visite de John F. Kennedy à la NASA en 1961. Kennedy a croisé sur un homme qui essuyait le sol avec passion et enthousiasme. Le président s’est arrêté pour lui demander quel était son travail et la réponse a été : « J'aide à mettre un homme sur la lune! »

À ce moment, cet homme, un simple agent de nettoyage, a clairement compris non seulement la vision de l’organisation pour laquelle il travaillait, mais également sa contribution à la réalisation de cette vision. Si tous les membres d'une entreprise ne partagent pas le même niveau de clarté, le Leadership doit résoudre ce problème avant de poursuivre.


Agile

 

8. Stratégie agile et adaptable

Enfin, nous arrivons à l’agilité, ce qui est bien plus important que la plupart des gens ne le réalisent.

La stratégie, même à moyen et long terme, ne peut être statique. Elle DOIT être capable de s’adapter à un environnement en mutation, qui peut inclure, sans toutefois s’y limiter, des éléments tels que les nouveaux concurrents, les nouvelles réglementations, la non-réalisation, ou la sur-performance de certains objectifs, et plus encore.

Ce ne sont pas des événements que le management peut contrôler. Ce qu'il PEUT contrôler, cependant, est le degré de préparation au cas où ils se produiraient.

Par conséquent, un mécanisme doit être en place pour examiner régulièrement les progrès de la mise en œuvre de la stratégie et les changements environnementaux en cours. Ensuite, vous pouvez adapter la stratégie si nécessaire.

La fréquence minimale est annuelle. Toutefois, nous estimons que certains éléments de la stratégie devraient être réexaminés tous les trimestres. Cela implique que la stratégie est bien déclinée et que, de ce fait, elle a été intégrée au système de pilotage de la performance permettant de remonter les informations pertinentes.


 

Prochaine étape

Vous pouvez consulter les 9 critères du pilier Excellence de la Gestion des processus . Vous pouvez également voir nos Services de conseil, ou nos services packagés pour effectuer directement une évaluation opérationnelle.

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