Histoire des théories du Leadership et description de leur modèle

Introduction

Le leadership est un concept clé pour comprendre la dynamique d'une organisation et un facteur déterminant de sa réussite. Depuis les premières observations de ce phénomène, les scientifiques ont constamment cherché à en définir les contours et à établir des modèles explicatifs. Cet article vise à explorer l'histoire des travaux sur le leadership, à examiner les modèles de leadership existants et à discuter de leur application en entreprise.

Résumé historique des théories du Leadership

L'étude du leadership en tant que domaine distinct est apparue au début du 20e siècle. L'approche initiale était axée sur la recherche de traits de personnalité caractéristiques des leaders, appelée "théorie des traits de leadership". Dans les années 1940 et 1950, cette perspective a été critiquée pour son manque de considération pour le contexte et les relations entre les leaders et les membres du groupe.

Dans les années 1960, l'attention s'est déplacée vers le comportement des leaders, et non plus uniquement sur leurs traits de personnalité. Cela a donné naissance à la "théorie comportementale du leadership", qui se concentre sur les actions des leaders plutôt que sur leurs caractéristiques innées.

Plus récemment, le leadership a été examiné sous l'angle de la contingence, c'est-à-dire l'idée que l'efficacité du leadership dépend de la situation. De cette perspective sont nés plusieurs modèles, dont le modèle de Leadership Situationnel de Hersey-Blanchard, et le modèle de leadership de Fiedler.

Les principales théories du Leadership à travers l'histoire

1. Théorie des Traits de Leadership

Née au début du XXe siècle, cette théorie soutient que certains individus possèdent des traits naturels qui les prédestinent à devenir leaders. Les traits de leadership couramment cités comprennent l'extraversion, l'intelligence émotionnelle, la détermination, l'autonomie, et la confiance en soi. Cependant, cette théorie a été critiquée pour son manque de reproductibilité et pour le fait qu'elle n'aborde pas l'impact de l'environnement et de la situation sur le leadership.

2. Théories du Leadership Comportemental

Les théories du Leadership Comportemental ont commencé à émerger dans les années 1930 en réaction à la théorie des traits de leadership. Les chercheurs de cette période ont commencé à se rendre compte que les traits personnels ne pouvaient pas expliquer complètement l'efficacité du leadership. Ils ont commencé à se concentrer sur les comportements que les leaders adoptaient dans diverses situations.
Les théories du Leadership Comportemental suggère que le leadership n'est pas seulement une question de traits innés, mais qu'il peut être enseigné et acquis. Le modèle du Leadership Comportemental comprend deux styles de comportements qui sont généralement observés : le style centré sur les tâches, où le leader se concentre sur l'organisation du travail et l'atteinte des objectifs, et le style centré sur les personnes, où le leader se concentre sur l'encouragement et le bien-être de son équipe.
Lewin a été un précurseur influent des théories du Leadership Comportemental. Il a notamment identifié trois styles de leadership par Lewin - autocratique, démocratique et laissez-faire, centrés sur le comportement du leader.

3. Théorie du Leadership Situationnel

La théorie du Leadership Situationnel a été développée par Paul Hersey et Kenneth Blanchard dans les années 1960 en réaction aux théories précédentes qui supposaient qu'il y avait une seule "meilleure" façon de diriger. La théorie du Leadership Situationnel suggère que le style de leadership le plus efficace dépend de la situation et du degré de maturité (la capacité et la volonté d'assumer la responsabilité) des subordonnés.

Hersey et Blanchard ont proposé un modèle de Leadership qui identifie quatre styles de leadership - le style de délégation, de soutien, de coaching et de direction - et suggère que les leaders doivent adapter leur style en fonction de la maturité de leurs subordonnés et des exigences de la situation.

4. Théorie du Leadership Contingent

La théorie du Leadership Contingent, également connue sous le nom de modèle de contingence de Fiedler, a été développée par le psychologue Fred Fiedler dans les années 1960. Cette théorie est basée sur l'idée que le succès du leader dépend de la situation et de l'adéquation entre le style de leadership du leader et les exigences spécifiques de la situation. Comme la théorie du Leadership Situationnel, elle a été développée en réaction aux théories précédentes, notamment celle du Leadership Comportemental qui soutenait qu'il existait un style de leadership "idéal" ou "efficace".

Le modèle de Leadership de Fiedler propose que les leaders orientés vers les tâches sont plus efficaces dans des situations extrêmement favorables ou défavorables, où les relations leader-subordonné sont clairement définies. En revanche, les leaders orientés vers les relations sont plus efficaces dans des situations intermédiaires, où la structure de la tâche et le pouvoir du leader ne sont ni clairement définis ni complètement absents.

 

5. Théorie de la Grille Managériale

La théorie de la Grille Managériale, ou la grille de leadership, a été développée par Robert R. Blake et Jane S. Mouton dans les années 1960. Le concept central de la théorie est que le style de leadership d'un individu peut être identifié et évalué en fonction de ses préoccupations pour la production (c'est-à-dire la tâche, l'objectif, les résultats) et ses préoccupations pour les personnes (c'est-à-dire les relations, le bien-être des employés). Il reprend en cela les mêmes dimensions que le Leadership Comportemental. 

Blake et Mouton ont présenté cette théorie comme un moyen pour les leaders de comprendre leur comportement actuel et d'explorer comment ils pourraient ajuster leur approche pour être plus efficaces. Ils ont suggéré que le leadership le plus efficace est celui qui équilibre les préoccupations pour les personnes et la production, représenté par le "Team Management" (9,9) sur la grille. La Grille Managériale reprend les styles initialement développés par Kurt Lewin, et en ajoute d'autres.

La Grille Managériale a été développée en partie en réponse à l'opinion prévalente à l'époque que le leadership était une question de choix entre l'accent sur les tâches ou l'accent sur les relations.

Blake et Mouton ont soutenu que ce n'était pas une question de choix entre l'une ou l'autre, mais plutôt de trouver un équilibre entre les deux. Ils ont fait valoir que les leaders qui réussissent à équilibrer ces deux préoccupations sont les plus susceptibles d'obtenir de bons résultats.

6. Théorie du Leadership Transformationnel

La théorie du Leadership Transformationnel a été développée par James V. Downton et popularisée par Bernard M. Bass dans les années 1980.

Selon la théorie du Leadership Transformationnel, les leaders efficaces inspirent leurs subordonnés à dépasser leurs intérêts personnels au profit de l'organisation. Bass a proposé un modèle de Leadership Transformationnel à quatre facteurs : l'influence idéalisée (ils agissent comme des modèles de rôle), l'inspiration motivante (ils inspirent et motivent), la stimulation intellectuelle (ils encouragent la créativité et l'innovation), et la considération individuelle (ils soutiennent le développement individuel).

La théorie du Leadership Transformationnel a été développée en réponse aux critiques de la théorie du Leadership Transactionnel qui suggérait que ce dernier ne tenait pas compte de l'aspect humain du leadership et ne favorisait pas le changement et l'innovation dans l'organisation. Les leaders transformationnels, en revanche, sont censés encourager leurs subordonnés à dépasser leurs attentes et à innover.

7. Théorie du Leadership Transactionnel

La théorie du Leadership Transactionnel a été développée à partir des travaux de Max Weber au début du XXe siècle, mais elle a été popularisée par le travail de Bernard Bass dans les années 1980. La théorie du Leadership Transactionnel a émergé en réaction aux théories du leadership qui prévalaient à l'époque, notamment la théorie des traits de leadership, qui avait été critiquée pour son manque de prise en compte du contexte et de l'interaction entre le leader et ses subordonnés.

La théorie du Leadership Transactionnel a été introduite pour aborder ces critiques en mettant l'accent sur l'importance des interactions entre le leader et les subordonnés. Dans le Leadership Transactionnel, les leaders établissent des objectifs clairs et fournissent des récompenses (ou des punitions) en fonction de la performance des subordonnés.

8. Théorie du Leadership Serviteur

La théorie du Leadership Serviteur a été initialement proposée par Robert K. Greenleaf en 1970. Dans son essai "Le Serviteur comme Leader", Greenleaf a suggéré que le véritable leadership émerge naturellement chez ceux qui sont d'abord des serviteurs.

Contrairement aux théories de leadership traditionnelles qui placent le leader au sommet, le modèle de Leadership Serviteur met le leader au service des autres. Selon Greenleaf, le Leadership Serviteur repose sur le désir du leader d'aider les autres à réaliser leur plein potentiel et à contribuer à la société de manière significative.

La théorie du Leadership Serviteur a été développée en réponse à un sentiment de mécontentement à l'égard des structures de pouvoir traditionnelles et autoritaires. Greenleaf a soutenu que ces structures de pouvoir tendaient à déshumaniser les travailleurs et à les considérer comme des moyens pour atteindre les objectifs de l'organisation. En revanche, le Leadership Serviteur cherche à renverser cette hiérarchie en plaçant les besoins des travailleurs avant ceux de l'organisation.

La théorie du Leadership Serviteur a gagné en popularité au début du XXIe siècle, en partie en raison de sa compatibilité avec les nouvelles attentes en matière de leadership, qui privilégient l'empathie, l'écoute et le soutien au développement personnel. De nombreuses recherches ont montré que le Leadership Serviteur peut mener à une plus grande satisfaction au travail, à une meilleure performance de l'équipe et à un plus grand engagement organisationnel.

9. Théorie du Leadership Authentique

La théorie du Leadership Authentique a été introduite à la fin des années 2000 en réponse à une demande croissante pour des leaders plus transparents, plus authentiques et plus responsables. Cette demande était en grande partie motivée par une série de scandales d'entreprise et de crise de confiance dans le leadership à l'époque.

Les leaders authentiques sont décrits comme étant conscients de leurs valeurs, de leurs émotions et de leurs motivations, et comme ayant un haut degré de congruence entre leurs valeurs et leurs actions. Ils sont également connus pour leur ouverture et leur transparence dans leurs relations avec leurs subordonnés. Selon les chercheurs, les leaders authentiques favorisent un environnement de travail dans lequel les employés se sentent respectés, écoutés et valorisés.

Bill George, l'un des principaux défenseurs du Leadership Authentique, a suggéré que cette forme de leadership est basée sur le développement et la mise en œuvre d'une "histoire de vie" personnelle qui guide les actions et les décisions du leader. Selon George, le Leadership Authentique ne peut être enseigné dans un cours ou un atelier ; il émerge plutôt de l'expérience de vie et de la compréhension de soi du leader.

Théories du Leadership les plus utilisées au XXIe siècle

Au XXIe siècle, les théories du leadership qui sont les plus largement utilisées en pratique sont les théories du Leadership Transformationnel, du Leadership Serviteur et du Leadership Authentique. Elles sont devenues populaires surtout car toutes les trois ont démontré leur capacité à mieux engager les employés et à augmenter la satisfaction au travail.

1. Leadership Transformationnel
Des études ont montré que le Leadership Transformationnel peut conduire à des niveaux plus élevés d'engagement des employés, de performance et de satisfaction au travail. Par exemple, une étude de 2011 publiée dans le Journal of Occupational and Organizational Psychology a révélé que le Leadership Transformationnel était positivement lié à l'identification organisationnelle des employés et à la satisfaction au travail.

2. Leadership Serviteur

De nombreuses études ont montré que le Leadership Serviteur peut favoriser une plus grande cohésion de l'équipe, une meilleure performance de l'équipe et un niveau de satisfaction plus élevé parmi les membres de l'équipe. Par exemple, une étude de 2010 publiée dans le Journal of Management Studies a révélé que le Leadership Serviteur était positivement lié à la performance de l'équipe.

3. Leadership Authentique

Le Leadership Authentique est également devenu de plus en plus populaire au XXIe siècle. Des études ont montré qu'il peut conduire à une plus grande confiance, à une satisfaction professionnelle accrue et à un engagement organisationnel plus élevé. Par exemple, une étude de 2011 publiée dans le Journal of Leadership & Organizational Studies a révélé que le Leadership Authentique était positivement lié à la satisfaction au travail et à l'engagement organisationnel.

Depuis son introduction, la théorie du Leadership Authentique a suscité un intérêt considérable et a été largement adoptée dans de nombreux domaines, notamment en entreprise et en politique.


4. Pas la plus utilisée mais influente : Leadership Situationnel
La théorie du Leadership Situationnel continue à être largement utilisée et enseignée au XXe siècle. La théorie du Leadership Situationnel est appréciée pour sa flexibilité et son pragmatisme. Elle reconnaît que les leaders doivent adapter leur style en fonction de la situation spécifique et du niveau de développement des personnes qu'ils dirigent. Cette perspective est devenue de plus en plus pertinente à mesure que le monde des affaires devenait plus complexe et plus dynamique.
Cependant, les principales critiques suggèrent que la théorie est trop simpliste et ne tient pas compte de la complexité des interactions humaines ou ne fournit pas suffisamment de conseils spécifiques sur la manière d'adapter son style de leadership à différentes situations.
Donc même si elle est moins populaire que les trois précédentes, la théorie du Leadership Situationnel reste une influence importante dans le domaine du leadership.

Conclusion et tendances futures

L'histoire du leadership est riche et diversifiée, évoluant avec les changements socioculturels, économiques et technologiques de chaque époque. Depuis les premières conceptions autoritaires et centrées sur le trait jusqu'aux approches contemporaines qui valorisent l'authenticité, l'adaptabilité et l'inclusion, le leadership a toujours reflété les besoins et les aspirations des sociétés dans lesquelles il s'est manifesté.

Au fil du temps, la définition même du leadership a subi une transformation majeure. Alors que les premières théories insistaient sur des caractéristiques innées et des qualités individuelles, les théories modernes mettent davantage l'accent sur les relations, le contexte, et la capacité d'un leader à inspirer et à co-créer une vision avec ses équipes.

Les tendances récentes suggèrent une transition vers des formes de leadership plus collaboratives, empathiques et axées sur la durabilité. Avec l'essor de la technologie, le monde est devenu de plus en plus interconnecté, exigeant des leaders une capacité à travailler et à comprendre des contextes culturels, économiques et sociaux diversifiés.

Les défis du 21ème siècle - des crises climatiques aux bouleversements technologiques, en passant par les problématiques sociopolitiques - nécessitent un leadership qui valorise la diversité, l'innovation et la résilience. Les leaders du futur devront également posséder une intelligence émotionnelle élevée, être capables de gérer des complexités croissantes et avoir une perspective globale.

De plus, avec la montée de l'intelligence artificielle et de la robotique, les compétences humaines telles que la créativité, la compassion et la pensée critique deviendront encore plus précieuses. Les leaders devront donc naviguer dans un monde où l'humain et la machine coexistent et collaboreront étroitement.

Enfin, l'avenir du leadership sera probablement marqué par une fusion des styles de leadership du passé avec les exigences changeantes du présent. Les leaders efficaces seront ceux qui peuvent puiser dans l'histoire pour s'informer tout en restant agiles et réactifs aux besoins du moment.

En somme, le leadership, à travers les âges, est un reflet des défis et des aspirations de son temps. Bien que les outils, les théories et les approches puissent évoluer, le cœur du leadership - influencer, inspirer et faciliter le changement positif - reste constant.