Définition d’une feuille de route suite à l’arrivée d’un nouveau PDG

Secteur 

Incubateur et accélération d'innovation technologique 


Localisation

France 


Type de projet  

Cadrage de feuille de route de direction générale  

Utilisateur 

Wevalgo

Contexte et objectifs 

La société était dans une situation difficile, avec un climat social très dégradé et des conflits parmi les membres de la direction. Un nouveau PDG a été nommé et a souhaité faire un diagnostic pour définir la feuille de route à 3-5 ans de la société.

Le diagnostic a consisté en une phase d'entretiens des dirigeants et de quelques membres du comité d'administration, d'une analyse des principaux supports de gouvernance (plan stratégique, tableaux de bord…) et d'un séminaire du comité de direction. 



Résultats finaux


La feuille de route 3 à 5 ans a été définie, en y incluant une transformation profonde des modes de fonctionnement de la société.

Le comité de direction s'est totalement mobilisé et aligné pour mettre en œuvre la nouvelle feuille de route. Les conflits se sont apaisés grâce au partage du diagnostic et au consensus sur le plan de transformation.

Selon les mots du nouveau PDG, c'était un réel succès :

« Wevalgo nous a aidé à lancer un plan d'amélioration grâce à une démarche à double détente redoutablement efficace. 1er temps : des questionnaires en ligne cousu main, c'est à dire hyper ciblés et pertinents pour préparer le 2ème temps : des entretiens d'approfondissement en présentiel. Résultat : en deux semaines montre en main, une équipe de direction regonflée à bloc, armée des vraies bonnes questions et prête à aborder en toute confiance notre projet de transformation.

Et cerise sur le gâteau les graphes de résultats du site sont très beaux et quasiment addictifs » 




Services Wevalgo

Wevalgo a été ici fortement impliqué car nous avons co-réalisé le diagnostic en association avec un consultant partenaire.

Wevalgo a réalisé quatre activités :

  • conception et administration (invitation, suivi des réponses, relances) d'un questionnaire en ligne à l'ensemble des participants (une quinzaine) afin de préparer des entretiens individuels. La plateforme Wevalgo a consolidé automatiquement les réponses et produits les différents analyses et rapports de résultats
  • entretiens individuels avec une dizaine de personne pour approfondir les réponses au questionnaire
  • analyse des documents de gouvernance
  • synthèse d'ensemble et préparation d'une feuille de route préliminaire

Le questionnaire en ligne utilisé s'appuyait sur un modèle standard de "cadrage", avec une trentaine de questions ouvertes et fermées. Cette base a été ensuite personnalisée à l'aide d'un entretien avec le PDG, pour s'adapter au contexte de l'entreprise.

Le consultant avec lequel nous étions associé a participé aux entretiens et a animé le séminaire de direction pour définir la feuille de route finale.

La mise en œuvre de la feuille de route a été confiée à notre consultant partenaire car Wevalgo reste focalisé sur le diagnostic. 



Résultats particuliers - Valeur ajoutée Wevalgo 

La phase de préparation des entretiens par des questionnaires en ligne a été déterminante.

Les personnes interrogées ont trouvé que les questions étaient très pertinentes et les faisaient réellement réfléchir sur leur business. Ils se sont investis bien au-delà du temps minimum pour répondre aux questions (parfois 2h30 alors que 1h était suffisant). Cela a permis de recueillir une matière très riche et d'installer immédiatement une grande crédibilité, essentielle pour la suite.

Et cela avant même d'avoir jamais rencontré les personnes !

Ensuite, les entretiens présentiels ont pu être très efficaces. Ils n'étaient pas en mode « questions » comme dans les entretiens traditionnels. Ils étaient des séances d'approfondissement et de réflexion sur les éléments saillants provenant de l'analyse des questionnaires en ligne. Eléments qui nous permettaient pour chaque personne de savoir si elle était en consensus ou en écart par rapport aux autres sur chacun des thèmes abordés.

Un exemple significatif. La majeure partie des directeurs ont exprimé dans les questionnaires que le plan stratégique n'était pas assez décliné et concret pour définir un plan d'action opérationnel. 

 En réalité, l'analyse de leurs réponses nous a aiguillé sur le fait que les orientations stratégiques n'étaient pas suffisamment définies. Donc, que le plan stratégique n'était pas déclinable en l'état.

Dès le premier entretien présentiel, nous avons pu confirmer cette hypothèse et faire réfléchir chaque directeur sur cette analyse de la situation.

Cela a été une avancée majeure et rapide, qui aurait nécessité au moins un deuxième tour d'entretiens si nous n'avions pas bénéficié de cette analyse préalable. De plus cela a encore renforcé notre crédibilité et notre valeur ajoutée pour le client. 


Le système de pilotage de la performance (tableaux de bord, réunions de revue de performance, plans d'action) était évalué comme très peu efficace par les membres de la direction. L'analyse des documents principaux du système a totalement confirmé cette évaluation. Il devenait alors évident que cela devait faire partie de la feuille de route.


Comme nous avions collecté les priorités de chaque membre du Codir dans les questionnaires, nous avons pu en débattre lors des entretiens présentiels et bien comprendre les raisons de cette hiérarchisation. Nous avons pu montrer de la manière la plus factuelle possible que ces priorités reposaient bien sur des éléments de "faible maturité". De plus, on a pu voir le niveau de consensus, qui était important, sur les différents sujets. Cela a grandement facilité la préparation du séminaire pour définir la feuille de route.