Performance du management d’une usine de produits aluminium

Secteur  

Production de pièces en aluminium 


Localisation 

Allemagne 


Type de projet  

Diagnostic de gestion d'usine pour amélioration opérationnelle  

Utilisateur 

Consultant indépendant 

Contexte et objectifs 

 L'usine a fait face à de nombreux défis dans les 3 dernières années : changement de management, acquisition par une autre société, forte croissance. Ses coûts ont augmenté alors que son niveau de service client a baissé.

La direction de l'usine a décidé de faire appel à un consultant pour définir et mettre en place un plan d'accélération de son amélioration.

La première étape a consisté en un diagnostic de la performance opérationnelle du site et de la définition du plan d'amélioration. Nous présentons ici la partie du diagnostic qui a été réalisée en utilisant la plateforme de Wevalgo.



Principaux résultats du diagnostic

Des pratiques managériales moyennes et la Supply Chain comme point faible

Un questionnaire en ligne Wevalgo suivi d'entretiens avec le comité de direction ont permis de faire un cadrage très rapide de la situation du site. Les résultats ont pu montrer clairement deux points :

  • La maturité de pratiques managériales du site était très moyenne
  • Un point faible dans le domaine « Planification – Supply Chain »

Cela confirmait dès le départ le besoin d'amélioration général du site en plus d'un point de focalisation plus précis. 

 Des causes racines transverses : système de pilotage défaillant, rôles et responsabilités peu clairs

Le côté « systémique » et transverse du problème a été confirmé par les faibles évaluations sur les points de gouvernance : le système de pilotage de la performance du site (indicateurs et tableaux de bord, réunions de revue de performance, décisions et plans d'action), les rôles et responsabilités et le fonctionnement aux interfaces entre les départements de l'usine.  

Le système de pilotage faible, par exemple sur les objectifs-indicateurs et le management visuel resserré. 

Suite au cadrage initial, un diagnostic plus approfondi a été décidé sur le système de pilotage. Un modèle de bonnes pratiques Wevalgo spécifique a été utilisé.

L'évaluation grâce à ce modèle a permis de confirmer dans le détail que l'ensemble des éléments constituant le système de pilotage n'était pas au bon niveau. 

Chacun des domaines du graphique peuvent être explorés en détail. Le détail des « objectifs-indicateurs » montre que c'est en particulier le bon nombre d'indicateurs et la déclinaison des objectifs principaux (les KPO – Key Performance Objectives) qui sont les plus défaillants.


Le détail du « Management visuel et fréquent » montre qu'il y a peu de tableaux numériques ou d'indicateurs lumineux (voire alertes sonores) et que la fréquence des points de contrôle est trop faible pour anticiper les dérives.  



Une méconnaissance des facteurs clés de performance de la production…peu acceptée par les responsables

 

 Un autre point important a été identifié. Les facteurs clés de performance de la production (goulots d'étranglement, paramètres de réglage importants…) n'étaient pas bien maitrisés. Surtout, grâce à une analyse plus fine permise par la plateforme Wevalgo, on a pu montrer qu'il y avait une sous appréciation de ce problème par les personnes responsables. Ce qui n'était pas propice à l'amélioration. En effet, on voit sur le graphique une différence notable d'évaluation sur ce paramètre entre les responsables de production et les autres.

Cela a permis notamment d'analyser plus profondément ce point, de montrer aux responsables qu'il y avait un problème à résoudre ici et de mettre en place un accompagnement du changement plus conséquent.

 Un diagnostic menant à un projet de transformation

À la suite du diagnostic, la direction de l'usine a décidé de lancer un projet de mise en œuvre d'un plan de transformation de neuf mois qui a été validé par la direction de la société, et accompagné par les consultants en charge du diagnostic  



Services Wevalgo utilisés

Les services ont été uniquement l'utilisation de deux modèles d'évaluation du catalogue en ligne Wevalgo :


Qui a utilisé les services Wevalgo : un consultant indépendant

C'est le consultant responsable du diagnostic qui a utilisé les deux modèles d'évaluation de Wevalgo. Pour préparer ses entretiens présentiels avec le comité de direction avec le questionnaire de cadrage. Et pour diagnostiquer le système de management car il a été détecté comme un domaine à améliorer et donc à investiguer.

Il a lui-même personnalisé les questionnaires : choix des participants (une sélection des principaux responsables du site, ajout d'une introduction pour la page d'accueil des participants, des axes d'analyse désirés,) et utilisation de son propre logo.

Il a invité les participants à se connecter aux évaluations et à y répondre. Il a pu suivre l'état d'avancement des réponses en temps réel et voir les résultats et les multiples analyses sur le site Wevalgo avant ses entretiens.

L'utilisation de Wevalgo a été totalement transparente pour les clients. Ils n'avaient qu'à répondre aux questions sur notre interface web intuitive, qui avait le logo du consultant.

Il est à noter que dans ce cas, le consultant était un indépendant engagé par un cabinet de conseil responsable de ce client afin de réaliser ce diagnostic. 



Valeur ajoutée des services Wevalgo 

Premièrement, le consultant a pu utiliser des questionnaires d'évaluation prêts à l'emploi qu'ils n'avaient pas lui-même. Les construire lui-même aurait pu lui prendre plusieurs jours voire semaines.

Toutes les analyses et graphiques présentés ici ont pu l'être grâce à la consolidation automatique des données provenant des questionnaires remplis en ligne par les participants. Sans aucune autre tâche pour le consultant que de personnaliser le questionnaire en amont.

Il a pu aussi complètement transformer les entretiens qu'il a eu avec les différents membres du comité de direction. Au lieu de passer 1h30 à poser les questions des questionnaires d'évaluation, il a passé environ 1h d'entretien, de manière différente :

  • 20 mn à approfondir certaines réponses du questionnaire
  • 40 mn pour avancer sur d'autres sujets : récupérer de la donnée ou planifier les activités suivantes.

Cela lui a permis de montrer plus de valeur ajoutée au client, tout en avançant plus vite sur ces diagnostics