Le blog de l'Excellence Opérationnelle

Les 6 étapes qu'un consultant doit faire pour proposer (et gagner) le bon diagnostic d'Excellence Opérationnelle

processus decision consultant

Dans notre article 5 étapes pour décider et préparer une évaluation de l'excellence opérationnelle - Point de vue du manager, nous avons nous avons examiné le processus de décision et de préparation du bon diagnostic « d’excellence opérationnelle », du point de vue d’un manager d’une entreprise.

Dans ce document, nous allons examiner exactement le même processus, mais d'un point de vue légèrement différent : celui du consultant. Ces deux visions se ressemblent naturellement beaucoup. Cependant, il y des différences importantes, et cela vaut la peine d'être exploré à travers un prisme similaire mais distinct.

Que vous soyez consultant interne ou externe, imaginons que vous soyez contacté par un responsable chargé de réaliser une analyse de sa maturité d'excellence opérationnelle. Pour ce faire, vous devez être en mesure d'identifier rapidement l'analyse appropriée à effectuer en fonction de la situation : il n'existe pas deux organisations identiques et les défis à relever sont souvent très différents.

De même, vous voulez maximiser vos chances de remporter l'affaire et entamer une relation à long terme. Cela dépendra de plusieurs critères et en particulier si un plan d'action d'amélioration est nécessaire après le diagnostic.

Lorsque le type et la complexité de certains problèmes ne peuvent plus être résolus par une approche managériale standard, on entre dans une situation complètement différente, qui devient vite complexe. La solution qu'un manager recherche peut être une approche de « gestion du changement » relativement simple, ou bien une « transformation » bien plus complexe. Les deux cas, à des niveaux d'importance différents, nécessitent une approche spécifique avec des personnes dédiées (mode projet), des capacités spécifiques de gestion du changement, une gestion plus complexe des parties prenantes (y compris l'agenda politique), l'approbation du budget, l'implication des RH et des représentants personnels...Cela fait partie de ce que vous devez identifier au cours de ce diagnostic, et la seule façon d'y parvenir est d’abord de définir le bon diagnostic à réaliser



Ceci est un guide, non pas une vérité absolue

Vous vous trouverez probablement dans de nombreuses situations où vous serez obligé de poser des questions sans réponses faciles. Parfois, vous ne serez même pas en mesure de poser la question au départ - c'est particulièrement vrai pour les consultants externes. Certaines de ces étapes peuvent vous obliger à adopter une approche plus détournée, ce qui signifie que vous devrez probablement « éduquer » votre client pour obtenir les réponses dont vous avez besoin.

Il est important de noter que ce document a pour but de donner des lignes directrices, et non une vérité absolue. Il y a toujours des facteurs qui varient énormément en fonction du contexte de l'entreprise et qui vous obligeront à faire des ajustements en fonction de votre propre expérience et de votre bon sens.

Ce document est principalement axé sur les mesures que vous prenez avant de procéder à une évaluation de l'excellence opérationnelle. Il existe de nombreuses mesures que vous pourrez et devrez prendre pendant l'analyse elle-même. Cependant, si vous vous lancez dans le mauvais type d’analyse, il sera souvent trop tard pour redresser la barre. Cela entraînera une perte de réputation presque immédiate, qui peut également vous faire perdre une somme d'argent importante en concentrant toute votre attention sur le mauvais détail. En d'autres termes, vous passerez beaucoup de temps et d'efforts et vous ne parviendrez pas à générer des résultats que vous ou votre client pourrez réellement utiliser.

Cela aura probablement pour conséquence de vous éliminer de la réalisation du projet de mise en œuvre, alors que c’est généralement là que le consultant génère une marge économique compensant une analyse souvent faite à prix coûtant.

Le but de ce document n’est pas seulement de vous aider à élaborer la bonne proposition, mais aussi de réduire voire éliminer les risques ou difficultés rencontrés dans la période de diagnostic grâce aux mesures que vous prendrez dans les premiers jours du processus d’élaboration de la proposition.




Étape 1 : Quelles sont les chances qu'un projet de mise en œuvre soit nécessaire après l'analyse ?

D'une manière générale, il existe quelques signes clés qui aideront à déterminer si un projet de mise en œuvre sera réellement nécessaire ou non après l'analyse. Ces signes sont les suivants

  1. Les problèmes rencontrés par le client vont au-delà d'une simple fonction ou d'un simple service. Il est confronté à de multiples responsabilités ou contraintes, et une personne ou une équipe ne peut pas résoudre ce problème seule. Cela a un impact sur de nombreuses personnes au niveau de l'organisation qui peuvent avoir besoin de changer leur façon de travailler.
  2. Les problèmes ne concernent pas seulement un des systèmes informatiques de votre client, ou bien l'informatique n'est qu'une petite partie d'un périmètre beaucoup plus large. Ou les problèmes ne proviennent pas d'un seul groupe spécifique d'employés et de leurs compétences. Attention, il y a un risque que les gens pensent que le problème est l'informatique, parce que c'est ce qu'ils voient, ce qu'ils utilisent. Mais en réalité le problème est "derrière" : les processus, les paramètres qui sont configurés dans le système...
  3. Les problèmes impliquent un certain niveau de complexité managériale ou organisationnelle dans un ou même plusieurs domaines. De nombreux employés de votre client ont des rôles et des responsabilités peu clairs, ou leurs processus ne sont pas définis. Il n'y a pas d'indicateurs de performance, ce qui signifie qu'il n'y a pas de rapports pour comprendre les causes profondes.
  4. Le problème n'est pas vraiment nouveau, et le client a déjà essayé de le résoudre avec une approche opérationnelle standard et a échoué.

  

Si tous ces facteurs, ou la plupart d'entre eux, ne sont pas satisfaits...

Si vous êtes l'expert dans ce domaine particulier et qu’une analyse "seule" (pas ou peu de mise en œuvre) fait partie de votre Business model, alors vous pouvez y aller.

Sinon, il vaut mieux se concentrer sur une analyse technique et rationnelle. N'investissez pas dans l'analyse sur des activités liées à la gestion du changement en espérant créer la possibilité d'une mise en œuvre là où il n'y en a pas. Tout ce que vous faites, c'est de courir le risque de frustrer votre client en agissant ainsi.

Ou alors, cela peut être l'occasion d'explorer d’autres approches comme une analyse et une mise en œuvre intégrés, ou du coaching.

Si vous avez encore besoin d'informations complémentaires (du client) ...

Dans ce cas, vous voudrez probablement proposer un premier "cadrage" ou quelques entretiens pour mieux comprendre les problèmes auxquels votre client est confronté. Cela peut vous aider à obtenir plus de détails pour voir combien de ces facteurs sont présents et, à ce stade, vous en saurez plus sur le type d'analyse nécessaire.



Étape 2 : Tout cela en vaut-il la peine pour l'ampleur du travail et du niveau de changement nécessaire du côté client ?

Lorsque le niveau de changement est important, ce qui est très souvent le cas dans des projets d’amélioration transverses, il faut que l’enjeu soit important. Il faut que la nécessité de changer soit a priori perçue comme très importante et que les bénéfices à attendre de ce changement soit largement supérieur aux efforts et à la naturelle résistance au changement qui ne manquera pas d’apparaitre. On peut considérer trois critères clés d’évaluation à ce stade :

  • Il y a une "plate-forme brûlante" justifiant le changement dans le périmètre et pour les employés. La sous-performance de l'entreprise ou la faible satisfaction des clients sont des exemples de situations où un changement significatif n'est plus une recommandation, mais une exigence. Un climat social fortement dégradé en serait un autre exemple.
  • Si le périmètre relève du domaine d’un collaborateur de votre client principale (par exemple, si le client est un directeur général et que le périmètre implique quelqu'un qui travaille sous lui), le responsable de ce domaine devra également partager cette "plate-forme brûlante" et vouloir lui-même améliorer cette partie de l'entreprise.
  • Le périmètre décrit et l'amélioration des revenus, des coûts et/ou de la trésorerie qui y est associée permettent d'obtenir un bon cas financier et un bon retour sur investissement. Il arrive que les clients eux-mêmes pensent qu'il n'est pas nécessaire d'avoir ce cas financier. Mais souvent, il devient un critère clé au moment final du diagnostic, celui où l'on décide du projet (quand il faut trouver un budget et/ou quand le directeur financier est impliqué)... et il est alors trop tard ! De plus, le cas financier permet d'estimer le budget pour la phase de mise en œuvre et vous guider pour positionner votre offre commerciale ; une règle très empirique est que le bénéfice financier doit valoir au moins 3 fois le coût du projet de mise en œuvre

 
 

Si tous ces facteurs, ou la plupart d'entre eux, ne sont pas satisfaits...

D'une manière générale, il serait probablement préférable de ne pas aller de l'avant avec une analyse du tout. Si le client veut quand même continuer, assurez-vous de discuter des options qui peuvent contribuer à améliorer ces facteurs. Explorez les moyens d'élargir ou de réduire le périmètre selon les cas. Même si cela signifie que vous ne serez pas responsable du projet. Vous risquez de ne pas faire affaire à court terme, mais vous gagnerez surement leur respect à long terme et éviterez de vous mettre dans une situation d’échec assez certaine ( mise en œuvre non acceptée conduisant à une frustration pour tout le monde).

Si vous avez encore besoin d'informations complémentaires...

Vous voudrez sans doute proposer un premier cadrage, impliquant quelques entretiens qui vous permettront de vous faire une idée de la "Burning Platform" de votre propre point de vue. Passez en revue quelques chiffres pour estimer vous-même une éventuelle analyse de rentabilité. Passer directement à une analyse sans disposer de toutes les informations est un risque pour vous et pour le client. Ayez plutôt une conversation ouverte et honnête avec votre client pour voir combien d'autres de ces facteurs vous pouvez identifier.



Étape 3 : Le projet fait-il partie des priorités de la hiérarchie ET porte-t-il sur le bon périmètre ?

Quel que soit la qualité de votre proposition, celle-ci aura peu de chance d’être acceptée si la réponse à cette question n’est pas positive. Dans les faits, il y a trois critères principaux à vérifier

  1. Le diagnostic, et surtout le projet de mise en œuvre qui devrait suivre, font partie des priorités de la hiérarchie. Au minimum, ils doivent faire partie des priorités du décideur (en général, votre contact client) et de toute personne devant autoriser le projet et le budget associé. Un projet lié à un « programme d'entreprise » plus important serait un bon indicateur. Dans le même ordre d'idées, assurez-vous qu'il n'y a pas d'autres projets internes qui pourraient être en concurrence avec celui-ci. Attention, il n'est pas rare que le contact client parte du principe que sa hiérarchie est naturellement alignée parce que le cas semble très évident pour le manager. Cela n’est pas toujours le cas, et il est recommandé de bien demander à son client les raisons pour lesquelles ce projet est important pour la hiérarchie.
  2. Il y a des raisons et des enjeux clairs (pas seulement financier : amélioration du fonctionnement, satisfaction clients…) pour que le décideur/autorisateur investisse à la fois financièrement et en allouant des ressources internes


 

Si tous ces facteurs, ou la plupart d'entre eux, ne sont pas satisfaits...

Même si vous pensez que vous pouvez quand même procéder à l'analyse, nous vous recommandons de ne pas le faire. Cela évitera un refus très probable de la partie mise en œuvre. Essayez plutôt de voir comment vous pouvez présenter votre cas différemment. Vous devrez peut-être modifier le périmètre ou obtenir des informations supplémentaires soient disponibles.

Si votre client ne peut pas fournir ces informations...

Ne supposez jamais que c’est bon. Vérifiez cela de la manière la plus transparente et la plus claire possible avant de continuer. Discuter avec votre client de la manière d’obtenir ces informations auprès de la hiérarchie ou identifier des options pour limiter les risques. Il y va non seulement de votre intérêt mais aussi de celui de votre client direct.



Étape 4 : Le besoin de soutien externe pour la mise en œuvre est-il clair?

C'est l'un des principaux domaines où ce processus diffère de celui d'un consultant par rapport à celui d'un gestionnaire. En général, et pour simplifier, il existe deux situations :

  1. Un soutien n'est nécessaire que pour le diagnostic
  2. Un soutien est nécessaire tant pour l'analyse que pour le projet

À ce stade, votre client devrait déjà savoir si l'aide sera fournie en interne, ou tout au moins qu’elle est leur intention. Si un soutien externe est nécessaire, il devrait pouvoir exprimer le type de soutien dont il a réellement besoin : compétences en gestion du changement, expertise, ou besoin de capacité (ex : s’il a déjà des consultants internes mais pas en assez grand nombre).

Si possible, vérifiez si le client prépare déjà un projet de "gestion du changement". Si non, il est possible que le client ne souhaite réellement faire qu’un diagnostic. Pour confirmer des orientations déjà prises, ou lancer quelques actions complémentaires directement prises en charge par le management.

Si oui, comment compte-t-il le mener, avec quelles ressources, pendant combien de temps. L'a-t-il déjà positionné en interne (c'est-à-dire que la communication a eu lieu concernant le budget, les ressources, etc.) ou a-t-il l'intention de le positionner avant le début de l'analyse ? Répondre à ces questions vous donnera une meilleure idée de la situation dans laquelle vous vous trouvez et aussi de la maturité du client sur ces sujets.


Si ces choses ne sont pas claires à ce stade...

S'il a été clairement indiqué qu'aucun soutien ne sera nécessaire, vérifiez si c'est parce que le client n'effectuera aucune mise en œuvre nécessitant une "gestion du changement" ou si c'est parce qu'il prévoit de confier cette tâche à sa propre équipe interne.

Dans le premier scénario, cela nécessiterait une "analyse technique" similaire à celle qui a été décrite au début de ce document. Dans le second scénario, vous pouvez espérer au mieux apporter un soutien à l'équipe interne. Il est alors utile de discuter avec cette équipe interne afin de mieux cerner ses besoins en matière de "gestion du changement" qui seront ensuite intégrés dans l'analyse. Si le résultat est que l'équipe interne se chargerait de l'ensemble de la mise en œuvre, vous pouvez alors décider si vous voulez continuer ou partir. S'il reste des domaines qui vous permettent de faire partie de la mise en œuvre, vous pouvez continuer.

Si votre client ne peut pas fournir ces informations...

Vous devrez peut-être interpeller le client sur divers facteurs, notamment la nécessité de positionner les choses en interne. En même temps, vous pourriez proposer des solutions alternatives, comme un cadrage, ou simplement vous retirer en fonction de ce que votre expérience vous dit de faire.

 

 

Étape 5 : Le coût du projet de mise en œuvre est-il abordable et le processus de décision est-il clair ?

Ce n’est pas une erreur, c’est bien le coût du projet, incluant le coût de la phase de diagnostic qui doit être abordable.

Dans la majorité des cas, le budget du diagnostic est prévu (il peut néanmoins être plus ou moins bien prévu). Mais celui du projet l’est souvent moins. De plus, même lorsqu’il est prévu, le client ne veut souvent pas le donner par crainte de ne pas obtenir le meilleur prix ou de paraître non préparé. À notre avis, il est très avantageux pour les deux parties d'avoir des conversations ouvertes et honnêtes sur les coûts. Cela permet à toutes les parties concernées de mieux comprendre ce que l'autre partie veut vraiment dire, ce qui limite la confusion. Il faudrait au minimum avoir une idée de l’ordre de grandeur.

Que le budget soit approuvé ou non, il est important de connaitre le processus de validation du projet de manière assez claire : qui sont les décisionnaires, quelles sont les limites d'approbation des dépenses, et notamment si le service achat interviendra dans le processus.

Idéalement, le processus de décision doit avoir lieu juste après voire avant la fin de l'analyse. Plus l'écart entre la fin du diagnostic et la décision est grand, plus le risque est grand que le projet ne soit jamais lancé malgré tous vos efforts.

Pour obtenir les meilleurs résultats, une décision préliminaire doit pouvoir être prise avant la fin de l'analyse afin de bénéficier A) de la motivation interne générée par votre diagnostic et vos compétences en gestion du changement B) de la disponibilité des mêmes consultants que pendant le diagnostic. C'est la meilleure façon de commencer le projet dans la continuité et efficacement.


 

Si aucun de ces critères n’est rempli...

Si aucun budget n'est susceptible d'être approuvé, vous ne devez pas procéder à une analyse. Si l’ordre de grandeur du budget et le processus de décision ne sont pas connus, alors il faudrait poursuivre les discussions. Engagez-vous à nouveau avec les principales parties prenantes pour déterminer la ligne de conduite à adopter. Vous devrez peut-être modifier le périmètre, etc.

Si le client ne peut toujours pas répondre à ces questions...

À ce stade du processus, cela peut être le signe que le client ne connaît réellement pas la réponse à ces questions - ou qu'il fait seulement semblant de ne pas la connaître. Malheureusement, il est difficile d’insister auprès du client pour avoir la réponse : "ça ne vous regarde pas, je vais m'en occuper" est une réponse probable.

Vous pouvez tenter de faire comprendre au client les risques de ne pas avoir de clarification dans le processus ou dans l’estimation du budget: faire un diagnostic sans suite ou avoir fait un diagnostic inadéquat par rapport au projet vraiment abordable. Si cela n'est pas possible, deux options s'offrent à vous. Assumez les risques vous-même, ou ne pas s’engager plus loin.



 

Étape 6 : Êtes-vous suffisamment engagé dans le contenu et au bon niveau du client ?

En tant que consultant, l'étape finale est de bien vérifier que vous êtes engagés au bon niveau et que vous avez une bonne connaissance du sujet. Les questions principales à se poser sont les suivantes.
  • Avez-vous eu des discussions multiples et de qualité sur le diagnostic en question ?
  • Grâce à ces discussions, avez-vous une bonne compréhension du périmètre, des objectifs, de ce qu'il faut faire, où le faire, avec qui le faire et comment le faire ?
  • Le client et vous-même possédez-vous les capacités nécessaires à l'analyse ?
  • Avez-vous ou serez-vous en mesure de démontrer vos propres capacités pour le projet ? Avez-vous des expériences auxquelles vous pouvez vous référer, ou des personnes à qui vous pouvez faire appel pendant l'analyse, pour prouver que vous êtes effectivement la bonne personne ?
  • Avez-vous une relation solide avec le décideur et/ou l’autorisateur du projet (projets précédents, considéré comme le consultant de confiance)?
  • Le responsable du projet est-t-il responsable de son propre P&L ou est-il au moins un N-1 du PDG ? Ceci est d'une importance capitale, car les projets à fort enjeu sont rarement approuvés lorsque vous n’êtes pas à ce niveau.


Si aucun de ces critères ne s'applique...

Il est dans votre intérêt de rencontrer à nouveau le client pour essayer de mieux comprendre le contexte de cette évaluation. Si vous obtenez cette compréhension et que les réponses à plusieurs de ces questions sont "non", vous avez à nouveau deux options claires à votre disposition : assumer le risque pour vous-même ou vous en aller.


 

Pour aller plus loin ?

En ayant suivi ces recommandations, lorsque possible, vous devriez être avoir le maximum d’élément à votre disposition pour décider ou non de faire une proposition. Le cas échéant vous devriez pouvoir faire une proposition adaptée pour le diagnostic et qui maximise vos chances de réaliser un beau projet à sa suite.

Surtout, que vous ayez décidé de faire une proposition ou non, vous avez certainement montré votre valeur à votre client. Vous l’avez aidé à mieux comprendre où il se trouve, pourquoi ses problèmes existent et ce qui doit être fait pour les résoudre. Ainsi, vous avez soit augmenté vos chances de remporter cette mission, soit vous vous êtes positionné pour être consulté lors d’une prochaine mission.

Si vous souhaitez en savoir plus sur la façon de réaliser une évaluation de l'excellence opérationnelle du point de vue du manager, nous vous encourageons à consulter notre article 5 étapes pour décider et préparer une évaluation de l'excellence opérationnelle - Point de vue du manager. Il s'agit essentiellement du même processus, mais dans une perspective nettement différente. En savoir plus sur ce qui se passe dans la tête d'un manager pendant cette période peut vous aider à obtenir des informations encore plus utiles que vous pourrez utiliser pour prendre des décisions plus judicieuses et mieux informées à l'avenir.

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